Формула успеха
Андрей Ефимов, Начальник отдела сбыта компании «СИА Интернешнл-Челябинск»
Каждый, наверное, мечтает иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. На самом деле менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов у нас в вузах не готовят, поэтому система мотивации сотрудников, которые хотят повышать свои профессиональные навыки, должна быть тщательно продумана.
На мой взгляд, система премирования «оклад плюс отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни лидеров, ни аутсайдеров. Если предположить, что наиболее успешные с точки зрения руководства (а также исходя из их премиальных) менеджеры просто снимают сливки с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных, то легко понять остальных: им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, «випов» на всех не хватит – отсюда и уныние аутсайдеров.
Я не исключаю ситуации, когда «старички» делают в день еще меньше звонков, чем аутсайдеры – интересно, проверялось ли это?
В новую систему мотивации должно быть «зашито» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурентов). Отталкиваясь от этих соображений, необходимо выстроить формулу расчета зарплаты менеджеров и контроль за их деятельностью.
Формула расчета зарплаты в отделе продаж – тонкая материя, прямые советы здесь невозможны, но выглядит она примерно так:
3 (зарплата) = О (оклад) + Б (бонус).
Установите одинаковый или разный оклад в зависимости от профессиональной подготовки и опыта сотрудника, его ценности для компании. Сначала оцените сотрудников субъективно. А затем проведите аттестацию, по итогам которой каждый получит свою категорию. Таким образом, у сейлзов появится возможность делать карьеру, хотя их должность в штатном расписании не изменится – а это сам по себе мощный мотивирующий фактор. От суммы оклада, кстати, удобно рассчитывать некоторые части бонуса, тогда премиальная часть увеличится пропорционально категории, что вполне отвечает нашим задачам.
Бонус = П1 + П2 + К + М,
Где:
П1 – отчисление от повторных продаж (уже имеющимся клиентам). Причем лучше сделать эту часть не «прямой», а привязанной к выполнению индивидуального плана по объему продаж (выполнил – получил, не выполнил – не получил; или получил в прогрессивно убывающем по мере удаления от плановой цифры размере);
П2 – отчисление от первичных продаж (продажи новым клиентам). Все сказанное о П1 в равной мере относится и к П2.
Эти два показателя имеет смысл вычленить из «валовых продаж», чтобы оставить себе рычаги для стимулирования как лидеров, так и аутсайдеров. Предположу, что и тем и другим выполнить планы окажется непросто, ведь они будут индивидуальными, и у передовиков – существенно выше. В то же время выполнять планы захочет даже отстающий, потому что они достижимы;
К – выполнение плана по количеству контактов с клиентами в день. Закрепите это число в «корпоративной библии» (скажем, 15 клиентов, с которыми контакт был дистанционным – телефон, ICQ, и три личных визита), потом контролируйте его с помощью простой формы отчета (дата, клиент, результаты, дальнейшие планы). Эти отчеты могут послужить основой для формирования полноценной информации о клиентской базе. Выполнение недельной, а затем месячной нормы по контактам станет базой для начисления этой части бонуса;
М – сбор маркетинговой информации. Вся добытая информация о рынке в процессе общения с клиентами может и должна быть оценена. Ее ценность – субъективна, размер этой части бонуса определяется руководством. Для оценки работы сотрудника используйте, например, его ежемесячный отчет, который условно назовите «По данным разведки». В нем менеджер поделится всем, что «накопал».
Можно ввести и другие параметры, но желательно не перегружать формулу. Каждый сотрудник должен четко представлять, как с ее помощью он может заработать больше. И не всегда ответом будет «больше продавать», точнее, это станет не единственным ответом.
И наконец, о зарплате. «Бонусный фонд» отдела, который делят между собой сотрудники, может быть жестко привязан к выполнению отделом общего плана продаж. Это один из вариантов, при котором лидеры окажутся напрямую заинтересованы в успехе всей команды и подтягивании отстающих.
Когда станет ясно, какие цели стоят перед отделом продаж, как их достичь и как поощрять достижение; когда система планирования и отчетов заработает; когда все это отразится в «корпоративной библии» и дойдет до сознания сотрудников – аутсайдеры либо уйдут сами, не согласившись с повышенными требованиями к их деятельности, либо почувствуют «вкус к жизни» и захотят расти, чтобы воспользоваться теми возможностями, которые дает наша зарплатная формула.
