Управление рестораном

Собеседование в HR-подразделении

Если ресторанный оператор — достаточно крупная организация, чтобы позволить себе специализированное HR-подразделение, менеджер может рассчитывать на помощь специалистов этого подразделения. Главный принцип распределения обязанностей — поручать дело тому, кто лучше всего способен его выполнить. HR-профессионалы обладают специальными знаниями по отбору квалифициро­ванных кадров в рамках существующих законодательных основ. Менеджерам стоит использовать их профессиональный опыт. Обычно обязанности распреде­ляются следующим образом. HR-менеджерам поручают следующие задачи:

разработать эффективные методики проведения собеседования с соиска­телем в рамках действующих законов и правил;

обучать менеджеров приемам проведения отборочного собеседования;

обеспечить менеджеров форматами собеседований и тестами;

направлять квалифицированных специалистов-соискателей менеджерам, желающим провести окончательное собеседования для решения вопроса о найме.

Линейным специалистам HR-подразделения поручают, как правило:

принимать решения о целесообразности окончательного собеседования (многие, конечно, решают этот вопрос положительно);

проводить окончательное собеседование и при положительном результате принимать решение о найме;

сообщать соискателям результат собеседования и решение о найме; при отрицательном результате информировать о причинах отказа.

Собеседование, или интервью с соискателем, — самый широко используемый и, вероятно, самый субъективный метод отбора персонала. Например, было уста­новлено, что37:

негативная информация, выявленная в ходе собеседования, имеет слиш­ком большое значение, существенно перевешивая позитивную информа­цию, как правило, не воспринимаемую с должной серьезностью;

если соискатель выдает сведения о себе в последовательности «хорошее— плохое», он котируется куда выше, чем тот, кто делает это в обратной по­следовательности, «плохое—хорошее»;

у интервьюера в голове засел стереотип идеального кандидата, с которым он и сравнивает реального находящегося перед ним человека. Этот иде­альный образ слепился из представлений интервьюера о характеристиках успешного работника;

визуальные сигналы чаще всего расцениваются как более важные для принятия решения, чем вербальные

рейтинг соискателей, складывающийся у интервьюера, в основном зави­сит от достоинств других соискателей, которых интервьюируют в это же самое время.

Собеседование предоставляет блестящую возможность определить, обладает ли кандидат такими нужными качествами, как уверенность в себе, способность к самовыражению, коммуникабельность, — все это особенно важно при отборе кандидатов на позиции, предполагающие интенсивные контакты с клиентами. По этой причине в качестве элемента процесса отбора часто рекомендуется про­сить кандидата привести примеры и ссылки на случаи из его практики. Есть, од­нако, ряд способов повысить эффективность собеседования.

Существует три шага подготовки к собеседованию38. Нужно выбрать интервьюе­ра, определить место проведения собеседования и назначить время, да так, чтобы у интервьюера хватило времени ознакомиться с заявочной формой кандидата.

В корпорации на HR-менеджеров обычно возлагают обязанность предвари­тельного просмотра кандидатов. Однако окончательное решение о приеме на ра­боту должно быть в компетенции линейного сотрудника этого подразделения. Проводящий собеседование должен иметь ясное представление о характере и со­держании работы, а также о наборе знаний, навыков и опыта, которые требуются для ее выполнения. Первое можно почерпнуть из должностной инструкции, вто­рое — из квалификационных требований. Интервьюер обязан быть объективным, хорошо разбираться в людях, уметь слушать и создать о своем заведении самое благоприятное представление у соискателя. Почему это важно? Да просто пото­му, что собеседование — не только инструмент подбора кадров для заведения, но и способ представить его местной общественности. Даже если соискатель в ко­нечном счете получил отказ, у него формируется определенное представление о несостоявшемся работодателе на основании того, как с ним беседовали. Впечат­ления могут быть как позитивными, так и негативными. Некоторые кандидаты, покидая собеседование, говорят себе: «Мало того, что я никогда не буду работать в этом ресторане, так я еще предупрежу друзей и родных, чтобы никогда не хо­дили сюда!»

Следует очень ответственно подойти к выбору времени и места проведения собеседования, чтобы принять объективное решение о том, подойдет ли данная кандидатура на данное место. Время надо подобрать так, чтобы интервьюер мог полностью сосредоточиться на собеседовании, не отвлекаясь ни на какие другие дела. Предположим, удобно проводить собеседование за столиком в ресторанном зале, при условии, что никто не будет мешать. Так соискатель сможет ознако­миться с парадной частью заведения.

До проведения собеседования интервьюер должен ознакомиться с заявочной формой соискателя и дополнительной информацией о нем. Полезно составить и общий список вопросов к соискателю. Многие компании считают очень полез­ным структурированное собеседование. Вопросы такого собеседования касаются самых важных и самых затратных по времени должностных обязанностей; их за­дают каждому претенденту на данную должность. Вопросы могут быть ситуаци­онного характера («Что бы вы сделали, если...?»); могут касаться знания основ работы («Как готовится коктейль "Ржавый гвоздь"?»); а могут моделировать ра­бочую ситуацию («Покажите, как бы вы стали убирать со стола?»). Кроме того, можно задавать вопросы о требованиях соискателя к работе. Собеседование мо­жет быть частично устным, частично письменным, а также физическим, связан­ным с демонстрацией определенных действий. Поэтому соответствующие вопро­сы следует продумать заранее, а также набросать примерные ответы, которые удовлетворили бы интервьюера.

Разработанное по такой схеме структурированное собеседование будет более объективным и не дискриминирующим по сравнению с неподготовленным, в ходе которого вопросы задаются спонтанно. Вопросы должны быть сосредоточе­ны на том, что самое важное в выполнении данной работы. Заранее составлен­ный список вопросов и образцов удовлетворительных ответов гарантирует, что всем кандидатам будут заданы одни и те же вопросы (ведь они важные, посколь­ку касаются существа работы), к тому же сам интервьюер будет четко представ­лять, каких ответов он ждет. Если не подготовиться должным образом, есть шанс «завалить» собеседование: например, малоопытный интервьюер, не подготовив­шись заранее, задаст вопрос и вместо того, чтобы внимательно выслушать ответ кандидата, будет лихорадочно формулировать про себя следующий вопрос.

Правда, со структурированными собеседованиями существует проблема упус­тить потенциально ценного работника, выявить скрытые достоинства которого не позволит жесткая структура собеседования. Ответы, не совпадающие с заранее намеченными интервьюером, не следует отбрасывать как неправильные, если они хороши и правомерны.

Первое впечатление о человеке слишком часто играет определяющую роль в суждении о нем. Ошибочно, однако, строить выводы только на основе внешнего вида и первого впечатления от соискателя. В то же время кандидат, который опо­здал на собеседование, вздумал закурить, не спросив разрешения, пришел в гряз­ной обуви или с неопрятной прической, судя по всему, не слишком заинтересо­ван получить место.

Короткий легкий разговор на посторонние темы перед началом собеседова­ния помогает кандидату немного успокоиться и расслабиться. С заявочной фор­мой соискателя, как уже говорилось, следует ознакомиться перед собеседовани­ем, но ни в коем случае не заглядывать в нее по ходу интервью — иначе это бу­дет выглядеть как допрос.

В ходе основной части собеседования надо сделать так, чтобы высказывался в основном соискатель. У интервьюера уже имеются представления о предлагаемом месте (из должностной инструкции и квалификационных требований), поэтому он может направлять разговор в нужное русло. Слушая ответы соискателя, он в состоянии определить, подходит ли данный человек для данной должности.

Человек способен хорошо работать, если обладает требуемыми навыками и умениями, а также мотивацией. В контексте ресторанного бизнеса многие долж­ности не требуют высокой профессиональной квалификации или обладают спе­цификой, обучать которой приходится только в ходе самой работы. А вот пра­вильным психологическим установкам и коммуникабельности обучить значи­тельно труднее. Вот менеджер, если он проводит собеседование, и должен ре­шить, что лучше «покупать» — правильное отношение, а потом обучить работе или наоборот. Для должностей, связанных непосредственно с обслуживанием клиентов, более уместно взять человека с правильными установками. С другой стороны, выявить базовые моральные ценности, взгляды на жизнь, этические нормы и мотивацию человека куда труднее, чем определить уровень профессио­нальной квалификации. Вот несколько примеров вопросов, которые могут по-

Мочь39.

«Расскажите мне, пожалуйста, о своей первой работе». Время, когда соис­катель начал работать, может много сказать о его жизненных ценностях и мотивации. И совсем неважно, была ли это работа именно в ресторанном бизнесе. Важны причина, по которой человек начал работать, и то, что он вынес из своего первого трудового опыта.

«В какую смену вы учились в школе?» Работа в ресторанном бизнесе требу­ет хорошей физической формы и энергии; а если человеку затруднительно подниматься раньше 11 утра, у него вряд ли хватит сил на результативную работу.

«Когда вы первый раз в жизни что-то кому-то продали?» (Этот вопрос предназначен претендентам на должность официанта.)

«Расскажите о своих впечатлениях от посещения ресторана, нашего или одного из наших конкурентов». Ответ кандидата покажет, что, по его мне­нию нужно, чтобы клиент остался доволен обслуживанием.

«Расскажите о своих героях или ваших лучших друзьях, которыми вы вос­хищаетесь. Почему они вызывают у вас восхищение?» Человеку свойст­венно ценить в других качества, которыми сам он хотел бы обладать. От­вет кандидата раскроет его жизненные ценности.

Если рассматривается соискатель на должность, предполагающую прием заказов по телефону, проведите с ним первое собеседование тоже по теле­фону. Так вы сразу услышите, как звучит по телефону его голос, как он будет общаться с клиентами. Если соискатель успешно прошел телефон­ное собеседование, смело приглашайте его на личное собеседование.

«Охарактеризуйте в общем клиентов заведения, в котором вы работали раньше». Из ответа соискателя можно будет понять его реальное отноше­ние к клиентам.

«Расскажите о самом хорошем и самом плохом менеджере, с которыми вам доводилось иметь дело». Ответ даст представление о том, насколько дан­ный человек умеет работать с руководителями.

«Если бы вам представилась возможность что-то улучшить на прежнем месте работы, куда бы вы в первую очередь направили свои усилия?» Вы­дающийся работник — это тот, кто постоянно заинтересован в совершен­ствовании работы и активно ищет способы сделать это.

«Назовите причины, по которым нам следует принять вас к себе на работу».

После того как интервьюер исчерпает все свои вопросы, самое время спро­сить соискателя, какие вопросы возникли у него. Сомнительно, чтобы в процессе предшествующей беседы соискатель узнал все, что его интересует, поэтому впол­не обоснованно ожидать от него вопросов. По большому счету, если вопросов не возникло, это может свидетельствовать о недостаточной заинтересованности в работе. Количество и тип вопросов, которые задаст соискатель, также могут по­казать, что для него важно.

Вопросы могут быть прямыми или косвенными. Прямые вопросы — это те, которые требуют краткого ответа (например, «Когда вы оставили свое предыду­щее место работы?»). Они позволяют быстро получить информацию о человеке. Однако реальную оценку кандидата можно составить, только предлагая ему кос­венные вопросы, на которые требуются развернутые ответы, отражающие его взгляды и ценности (например, «Почему вы ушли с прежнего места?»). Проводя собеседование, не забывайте, что его главная цель — разговорить человека.

В ходе беседы иногда требуется уточнить ответ, т. е. получить более подроб­ную информацию, если начальный ответ соискателя довольно неконкретный или он отделался общими фразами. Вот и требуется уточнение, или зондирование. Оно призвано подтвердить или уточнить мысль соискателя или стимулировать дальнейшее обсуждение данной темы. Это возможно лишь при условии, что ин­тервьюер внимательно слушал все, что говорит соискатель, — только тогда он увидит, какие моменты раскрыты недостаточно четко.

Существует ряд вопросов, задавать которые работодатель не имеет права по закону. Таких тем следует тщательно избегать, чтобы ненароком не проявить дискриминационное отношение к представителям групп, защищенных федераль­ным законодательством. В бизнесе запрещена дискриминация по признаку расо­вой, этнической или конфессиональной принадлежности, по цвету кожи, полу, возрасту (для лиц старше 40 лет), по инвалидности, опыту прохождения военной службы. Законодательство на уровне штатов может ужесточать антидискримина­ционные требования или распространять их на дополнительные группы населе­ния. Вопросы следует формулировать очень корректно, они должны касаться только возможностей данного человека выполнять данную работу, и ничего дру­гого. Предположим, можно спросить соискателя, имеет ли он законное право работать на территории США, но нельзя спрашивать, являются ли он или его родители натурализованными гражданами. Можно спросить, в каком университе­те кандидат получил образование, но нельзя спрашивать, в какие годы он учился. Можно спросить, не был ли он признан виновным в каком-нибудь преступле­нии, но нельзя спрашивать, не подвергался ли он аресту за какое-нибудь престу­пление.

На заметку

В период с 2005 по 2015 г. ожидается увеличение числа менеджеров общественного питания на 11%.

Источник: National Restaurant Association, «Restaurant Industry Facts», http://www. restau- rant. org/research/ind_glance. cfm#employment, November 7, 2005.

Управление рестораном

Как выбрать оборудование для кафе?

Ресторанный бизнес, организация сети общественного питания – весьма прибыльное дело. Услуги кафе и ресторанов пользуются большим спросом. Ведь никто никогда не откажется от горячего и вкусного свежеприготовленного ужина. Он так …

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ САНИТАРИИ Заболевания пищевого происхождения

По данным Центра по контролю и профилактике заболеваний (Center for Disease Control, CDC — подразделение Министерства здравоохранения и социальных услуг США), возникновение пищевых заболеваний обусловлено следующими факторами6 (обратите внимание, что …

Как повысить отражаемую В балансе величину потока денежных средств, не увеличивая объем продаж

Цель изучения. Определить соответствующие финансовые коэффици­енты для расчетов при анализе балансового отчета. Можно улучшить балансовый показатель денежного потока и не наращивая объема продаж. Приведем несколько дельных советов. Сосредоточиться на повышении …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Партнеры МСД

Контакты для заказов шлакоблочного оборудования:

+38 096 992 9559 Инна (вайбер, вацап, телеграм)
Эл. почта: inna@msd.com.ua