Управление рестораном

Реорганизация трудового процесса

Если сотрудник не считает свою работу ответственной, если жалуется, что не ощущает личной ответственности за ее исполнение, что непосредственный на­Чальник не поощряет инициативности и не позволяет никакой самостоятельно­сти, это свидетельствует о неудовлетворенности работой, а также о несоответст­вующей организации этой должности. В ответ руководству следует позаботиться о том, чтобы реорганизовать трудовой процесс в рамках проблемной должности.

На заметку

В ресторанной сети Lawry's? действует «изысканная бонусная програм­ма». Там оказывают особый почет тем, кто прикипел к этому 83-летнему ресторанному бренду. В зависимости от стажа работы в Lawry's — 5, 10 лет и более — официанты и другой обслуживающий персонал полу­чают нагрудные значки, инкрустированные бриллиантами, рубинами и т. д. Каждые пять лет стажа под своей крышей Lawry's отмечает ценны­ми подарками — это может быть изысканный хрустальный графин для вина или наручные часы от Tiffany. Кроме того, помимо заработка весьма и весьма конкурентного уровня и нормального социального па­кета ресторанная сеть предлагает своему персоналу и такие льготы, как ежедневное сбалансированное питание перед сменой, легкие закуски в ходе смены, торжественный ланч в День Благодарения. Раз в год Lawry's организует благодарственный ланч, на котором чест­вует своих ветеранов — как работающих, так и тех, кто уже вышел в от­ставку.

Источник: Margaret Littman, Chain Leader, «Giving Thanks at Lawry's Restaurants», April 2005.

Определение Классический подход к распределению работ и формированию должностных обязанностей гласит, что специализация способствует повышению производительности труда. Кроме того, упрощение трудовых операций способст­вует снижению затрат, так как позволяет не платить за сложные операции, вы­полняемые нечасто.

В последнее время возросшая образованность и требовательность рабочей си­лы способствуют все большему укоренению иной точки зрения на распределение работ. Теперь считается, что монотонная малоквалифицированная работа ведет к учащению опозданий, прогулов и снижению эффективности ее выполнения. В свете этого реорганизация трудового процесса призвана решить двоякую задачу — повысить производительность труда и удовлетворенность работников.

Таким образом, цели программы реорганизации должностных обязанностей — обеспечить выполнение работ самым продуктивным из возможных способом и способствовать удовлетворению потребности персонала в достойной трудовой жизни. Средства достижения указанных целей — организация должностных обя­занностей таким образом, чтобы работа каждого была интересной, многообе­щающей, позволяла проявить способности и ощутить достижения.

Реорганизация трудового процесса исходит как раз из вышеназванных по­требностей работников в интересной, многообещающей и позволяющей проявить себя работе. А как быть с теми, кто этого не желает или не имеет для этого спо­собностей? Ведь таких людей явно смутит, если от них станут требовать думать, а не просто действовать по заведенному порядку. Так что кандидатами на реорга­низацию будут только те виды работ, исполнители которых недовольны недос­татком ответственности и самостоятельности, монотонностью и заорганизован - ностью работы, ее фрагментарностью и малой содержательностью.

Существует две базовые стратегии реорганизации трудового процесса: укруп­нение работы и обогащение работы. Первое означает горизонтальное расширение круга обязанностей путем добавления к уже выполняемым задачам дополнитель­ных, требующих того же уровня квалификации, иными словами, увеличение раз­нообразия выполняемых работ. Правда, если к одной малозначащей задаче доба­вить еще одну такую же, результат будет тот же, как и при сложении нуля с ну­лем, т. е. будет нулевой результат.

Обогащение работы — это вертикальное расширение состава работы путем добавления задач, которые раньше выполнял непосредственный начальник. Обычно работу планирует начальник, дело подчиненного — выполнить ее, как указано, а уж начальник потом решит, насколько хорошо это сделано. Верти­кальное расширение обязанностей предоставляет возможности планировать и контролировать свою работу, т. е. обогащает обязанности функциями, ранее вы­полнявшимися руководителем.

Программа обогащения работы хорошо сочетается с рядом мотивационных теорий, которые мы уже рассмотрели. Так, Ф. Герцберг утверждает, что удовле­творенность работой на 80% складывается из чувства достижения, признания и личной ответственности. Концепция обогащения работы может рассматриваться как дальнейшая разработка модели Герцберга.

Сторонники бихевиоризма в качестве ключевого момента обеспечения высо­кой эффективности выдвигают постоянное подкрепление должного поведения. Они рассматривают процесс распределения должностных обязанностей как спо­соб повысить внутреннее удовлетворение каждого индивида от выполнения своей работы. Что само по себе приводит к более высокой эффективности. Другие же полагают, что поступающие из внешней среды сигналы воздействуют на разные части мозга индивида, мобилизуя и активизируя его деятельность. Чем больше разнообразие работы, чем больше таких побуждающих сигналов, тем выше моти­вация.

Обратимся к теории ожиданий — индивид ведет себя определенным образом, если верит, что такое поведение приведет к получению значимой для него выго­ды. Следовательно, согласно этой теории работник воспринимает обогащенные обязанности как нечто ведущее к внутреннему удовлетворению, стало быть, ис­пытывает обязательность по отношению к такой работе и действует эффективнее, если такие выгоды, как ответственность, возможность проявить свои дарования и пр., действительно значимы для него.

Проведение реорганизации трудового процесса Обязанность менеджера — орга­низовать операции в рамах каждой отдельно взятой должности, наладить процесс взаимодействия между работниками и их непосредственными руководителями, коллегами и подчиненными таким образом, чтобы работа выполнялась эффек­тивно и удовлетворяла работников.

Удовлетворенность персонала Как установлено бихевиористами, для мотивации и удовлетворенности индивида своей работой критически важны три фактора. Первый — ощущение значимости и смысла выполняемой работы с точки зрения системы ценностей индивида, ощущение собственной ответственности за резуль - тат работы и информированность о том, насколько хорошо данный индивид вы­полняет данную работу.

Если, например, официант считает, что подавать кому-то еду унизительно, вряд ли у него сложится хорошее мнение о собственной работе, о компании и о самом себе. Согласитесь, трудно хорошо выполнять эту работу с таким настроем. Или другой пример: на кухне приготовление какого-то блюда разбито на не­сколько операций, порученных нескольким поварам, среди них нет ответственно­го за итоговый результат, т. е. за качество готового блюда. При такой организации работы приготовление блюда как часть должностных обязанностей никому из участников этой работы не приносит чувства удовлетворения. Еще один пример — взаимодействие ресторанной кухни с залом. Повар готовит блюдо и передает официанту, который подает это блюдо клиенту. При отсутствии обратной связи от официантов или менеджеров кухни как повар узнает, насколько хороша его работа, понравилась ли еда его гостю ресторана? Без такой информационной подпитки повар может не испытывать никакого удовлетворения от своего труда. Как заметил Брайан Уоттс, директор по организации питания персонала в Банке Англии, качество приготовления пищи существенно улучшилось после предпри­нятого им обогащения трудовых обязанностей поваров — теперь повара сами по­дают приготовленные ими блюда.

Здесь мы с вами рассматриваем удовлетворенность персонала работой и мо­тивацию. В принципе пока не установлено какой-либо прямой или существенной взаимосвязи между удовлетворенностью работой и уровнем производительности труда. Однако такая связь существует между удовлетворенностью работой и уров­нем прогулов, опозданий и текучестью кадров. А все это стоит ресторанам нема­лых денег. Резонно предположить, что любое, что повышает удовлетворенность персонала работой, способствует снижению затрат, обусловленных такими отри­цательными явлениями. Вдобавок нетрудно догадаться, что человек, неудовлетво­ренный своей работой, не способен относиться к гостям ресторана доброжела­тельно и заботливо.

Базовые параметры работы У каждой работы имеется пять параметров, опреде­ляющих, в какой степени она способна продуцировать три вышеназванных фак­тора. Три параметра работы определяют, насколько работник, ее выполняющий, считает ее наполненной смыслом: разнообразие применяемых навыков, индивиду­альность (выделимость) задачи и важность задачи. Чем больше разнообразных навыков применяет работник, тем более значима, с его точки зрения, работа — если для выполнения данной работы требуется проявить столько разных навы­ков, значит, она значима. Тем более что при постоянной смене применяемых навыков такая работа вряд ли наскучит. Разнообразить навыки можно за счет таких приемов, как комбинирование задач или введение в обязанности работника контактов с клиентами, если раньше этого не предполагалось. Например, котло - мойщик. Вместо того чтобы мыть кастрюли и сковородки все восемь часов сме­ны, можно поручить ему четыре часа заниматься именно этим, а другие четыре — собирать в зале использованные блюда и кастрюли и приносить на кухню. По­добное укрупнение или горизонтальное расширение его работы разнообразит мо­нотонный труд и позволит общаться непосредственно с клиентами в зале.

Такой же прием можно применить и для большей индивидуализации задач — в тех пределах, в каких данную задачу можно поручить от начала и до конца од­ному человеку. Чем больше у работника задач, которые он выполняет от начала и до конца, тем выше его мотивация хорошо выполнить их. Так, помощник офи­цианта, который собирает грязную посуду со столов и относит на кухню, не ви­дит, что с ней происходит дальше, так как этим занимается посудомойщик. А если бы помощник официанта не только собирал, но и мыл посуду, весь про­цесс оборота посуды был бы у него на глазах. Подобный способ реорганизации трудовых обязанностей может также улучшить взаимоотношения между работни­ками смежных участков и сделать более эффективным их взаимодействие. Так, от помощника официанта во многом зависит, насколько сложной будет работа по­судомойщика — посуду собирать можно разными темпами и складывать разными способами. Сам же посудомойщик, прикованный к моечному цеху, не способен ощутить напряженный ритм работы в зале. Совмещение этих двух видов работы позволит каждому увидеть работу другого изнутри, что, несомненно, повысит взаимопонимание на пользу общему делу.

Третий параметр работы — ее значимость — определяется тем, в какой мере она влияет на прочие. Чем больше каждый сотрудник ресторана убежден, что от его работы в значительной степени зависит общий успех заведения, тем больше удовлетворения он получит, выполняя свои обязанности. Так, в империи Диснея, прежде чем работника допустят продавать попкорн или убирать Main Street Дис­нейленда, он должен пройти программу тренинга, в рамках которой ему дают четкие представления о том, как его новая работа будет влиять на общий уровень удовлетворенности посетителей. Служащим, которые убирают на улицах, посети­тели Диснейленда часто задают разные вопросы, поэтому в процессе тренинга работникам объясняют, что помимо выполнения наиважнейшей задачи по под­держанию чистоты они должны выступать «полномочными послами» Диснея. С другой стороны, как настраивает менеджер работников служебной зоны ресто­рана, если он предпочитает не задерживаться там, на «задворках», а все время проводит в гостевой зоне с клиентами? Тем самым он дает понять, что их работа не слишком важна, верно?

Это последнее соображение очень существенно: послание в невербальной форме обладает не меньшей убедительностью, чем выраженное в словах. Да и к формулировкам надо относиться внимательно. Что, например, должен подумать работник, если ему говорят: «Не понимаю, как вы можете выдерживать это по восемь часов в день?» Если работа действительно так плоха, то что должен думать о себе тот, кто ее выполняет? Если работнику сказать: «Вы начнете как хостесс и если проявите себя, то, как только откроется вакансия, мы переведем вас в офи­цианты», то он сразу поймет, что руководство считает позицию хостесс не очень важной, так, для начинающих. Лучше было бы сформулировать это послание иначе. Например, так: «Мы решили, что работа в данной должности станет для вас хорошим началом. Так у вас будет возможность поработать со всеми нашими официантами и увидеть в общих чертах, как работает ресторан. По первому впе­чатлению вы хорошо подходите для работы с клиентами. Когда мы переведем вас в официанты и у вас будет своя рабочая станция, вам станет еще яснее, как дей­ствует ресторан». Работника, которому поручено чистить столовые приборы, при­гласите зайти в банкетный зал, когда все уже подготовлено к приему гостей, — пусть увидит, как играет вычищенный им мельхиор на белоснежной скатерти, как дополняет общую картину праздничного убранства. И тогда он будет с боль­шим уважением относиться к своей, казалось бы, малозначимой работе.

Итак, мы рассмотрели три параметра работы — разнообразие применяемых навыков, индивидуализацию задач и значимость работы. Теперь рассмотрим чет­вертый базовый параметр — самостоятельность в процессе работы. Чем ее боль­ше, тем больше ответственности испытывает работник по отношению к результа­там своего труда. Тот, кто работает практически автономно, считает себя непо­средственно ответственным за успех или провал дела. Если менеджера научили по любому возникающему вопросу обращаться к рекомендациям инструкции для менеджера, то эта книжка станет барьером, который не дает проявлять инициа­тиву и делать самостоятельные суждения. Тогда кто будет нести ответственность за удовлетворенность клиентов? Ясно кто — не сам менеджер, а эта самая книж­ка с наставлениями. Когда работнику ресторана предоставляют право самостоя­тельно решать проблемы клиентов, он ощущает больше ответственности за свои действия. Это и есть концепция наделения полномочиями, т. е. передача права принимать решения на максимально низкий уровень. Во многих ресторанах при­нят порядок, по которому жалобу клиента на долгое ожидание заказа официант обязан передать менеджеру, который уже решает, чем ублажить гостя, чтобы не нервничал. А вот если у официанта будет право (в разумных пределах, конечно) разрешать подобные конфликты, это означает, что он наделен соответствующими полномочиями и, естественно, более ответственно подойдет к проблеме. А также подумает, как в будущем избежать таких жалоб. Тот, кто выслушивает жалобу, несет ответственность за ее удовлетворение. Так, официант может предложить в награду скидку или предложить бесплатный десерт. В данном случае ощущение, что он контролирует ситуацию и от него лично зависит удовлетворенность клиен­та, трансформируется в более позитивное отношение официанта к своей работе.

Пятый базовый параметр работы — обратная связь. Чем ее больше, тем лучше работник представляет себе, насколько хорошо он выполняет свою работу. Для официантов и барменов, т. е. для должностных позиций, предполагающих полу­чение чаевых, обратная связь постоянна и выражается в сумме этих самых чае­вых. С этой точки зрения руководство должно уделать больше внимания работ­никам на тех позициях, которые не связаны с получением добровольных возна­граждений от клиентов и прочих знаков степени их удовлетворенности.

Потребность в профессиональном росте Исследования дают неоднозначную кар­тину взаимосвязи между удовлетворенностью работой и потребностями в профес­сиональном росте. Одни свидетельствуют о снижении удовлетворенности работой при отсутствии удовлетворения в указанной потребности, а другие говорят, что такой связи не наблюдается. Получается, что можно повысить удовлетворенность работой всего персонала, однако у тех, кто нуждается в профессиональном росте, она повысится сильнее, если предоставить им такую возможность.

Стиль руководства Известно, что менеджеры способны повысить уровень удов­летворенности работой своих подчиненных, а также эффективность их работы за счет одного только стиля руководства. Подобающий стиль руководства определя­ется масштабами работы и потребностями в профессиональном росте работни­ков, ее выполняющих18. Если работник, стремящийся к профессиональному рос­ту, выполняет работу, которая требует разнообразных навыков (т. е. работу боль­шого масштаба), то по отношению к нему самым уместным будет партисипатив - ное руководство с предоставлением широкой автономии.

Если работа разнообразна, а потребности в росте работник не испытывает, менеджер должен обеспечивать планирование, организацию и контроль за рабо­той.

Если у работника высока потребность в профессиональном росте, а работа, которую ему поручили, малозначима и не дает ощущения видимых достижений, результатом скорее всего будет разочарование в работе и неудовлетворенность. Чтобы исправить такую проблемную ситуацию, требуется поддерживающее руко­водство.

Наконец, если нудную монотонную работу выполняет индивид, не наделен­ный профессиональным честолюбием, то от менеджера требуется только монито­ринг уровня эффективности работы, а постоянного внимания не требуется. Пока работа выполняется на требуемом уровне, менеджеру нет смысла вмешиваться. Этот стиль руководства называют сохраняющим, и он вполне уместен до тех пор, пока не ухудшится эффективность работы или не снизится уровень удовлетво­ренности ею. А тогда уже по ситуации — потребуется либо направляющий стиль, либо поддерживающий.