Управление рестораном

Один день из жизни: Стивен Джонстон

Стивен Джонстон (Steven Jonnston), управляющий Francesca's on Taylor, испытывает настоящую страсть ко всему итальянскому: он свободно изъясняется на этом языке, он некоторое время жил в Риме, на номерном знаке его машины красуется итальянское слово MOLTO, что означает «много». И еще Джонстон платит внуши­тельную сумму компании спутникового телевидения, чтобы смот­реть телепрограммы из Италии.

Любовь Джонстона ко всему, что связано с Италией, наложила отчетливый отпечаток как на его личную жизнь, так и на методы управления рестораном. Francesca's on Taylor относится к категории casual. Это траттория римского стиля, персонал которой насчиты­вает 63 человека. Джонстон начинал здесь в качестве официанта, но быстро поднялся по карьерной лестнице, сначала до менеджера № 3, потом — № 2 и, наконец, занял пост управляющего.

Одной из своих главных задач на этом посту Джонстон считает поддержание на низком уровне затрат на производство и персона­ла. Этого он добивается за счет сокращения численности персонала как в зале, так и на служебной территории в ранние вечерние часы, когда посетителей немного, а также сокращая рабочую смену хос - тесс. За счет такого искусственного дефицита персонала менеджеры все вечернее время проводят в зале, тем самым непосредственно участвуя в повседневной работе заведения.

В тот день, о котором идет речь, Джонстон прибыл в ресторан как раз к середине дневной смены, в самые напряженные часы массового наплыва посетителей на ланч. Наскоро переговорив с менеджером смены, Джонстон окунается в самую гущу событий. Телефон на стойке хостесс беспрерывно трезвонит, так что сам Джонстон и другие менеджеры отвечают на звонки, не забывая уделять внимание прибывающим гостям.

Рабочий день идет своим чередом, и, как всегда, Джонстона часто вызывают из зала — то ответить на звонок в кабинете, то ре­шить бесконечные административные вопросы. Но вот горячая по­ра ланча заканчивается, и в 2 часа дня у Джонстона выпадает не­сколько минут, чтобы быстренько проглотить карпаччо с руколой и салат «Цезарь», после чего он готов погрузиться в административ­ную работу.

В четыре он снова в зале, проводит летучку с командой, засту­пающей на вечернюю обеденную смену. С этим он обычно управ­ляется за четверть часа, а то и за пять минут. Стивен проверяет знание меню, задавая вопросы о разных блюдах, и дает попробо­вать образцы двух новых вин, только накануне включенных в вин­ную карту.

В пять вечера ресторан снова открывается, Джонстон и его управленческая команда радушно встречают посетителей. Все вре­мя, пока длится вечерняя смена, Стивен барражирует по залу, ра­ботая на подхвате, — и постоянных посетителей поприветствует, и откроет бутылку вина, и свет подрегулирует, поменяет диск с фо­новой музыкой. Стивен занимается всем этим не только из «любви к искусству», постоянное присутствие в зале позволяет оценивать общую картину. Если в чем-то случается заминка, он немедленно подмечает это и берет на заметку. В полдесятого—десять вечера поток гостей редеет, и менеджеры отправляются пообедать с вла­дельцем ресторана.

Потом Джонстон снова идет в свой кабинет подводить итоги дня. Он просматривает ежедневный финансовый отчет, делает в ежедневнике пометки о каких-либо сбоях или непредвиденных си­туациях, случившихся за день. Потом совершает обход заведения перед закрытием, проверяя, все ли готово на завтра. Завершив все дела, Стивен с чувством выполненного долга отправляется в бар через улицу выпить коктейль. Его любимый — мартини с датской водкой Ketel One. А теперь и домой — отдыхать.

Источник: Nation's Restaurant News «A Day in the Life: Steven Johnston», April 21, 2003, pp. 68-69.

Вопрос для обсуждения. Как вы думаете, любовь ко всему итальян­скому помогает или мешает Стивену Джонстону управлять рестора­ном?

Пока отсутствуют однозначные практические доказательства эффективности целевого управления. В концептуальном смысле это вполне здравая идея. Созда­ются условия для достижения целей, предполагается взаимная договоренность между менеджером и работником относительно важности целей; оба приходят к согласию по поводу объектов оценки; периодически осуществляется мониторинг плана действий по достижению целей; предусматривается официальная встреча работника с менеджером, на которой его действиям дается оценка. Все это долж­но обеспечивать эффективную работу, и хотя эмпирических свидетельств в поль­зу эффективности управления по целям примерно столько же, сколько и тех, что отрицают это, общепринята точка зрения, что сам факт постановки целей спосо­бен улучшить результативность работы. Управление по целям строится также на том, что работник действует в направлении целей, которые считает для себя обя­зательными. Эта ответственность за достижение целей, как считается, обусловле­на тем, что работник принимал непосредственное участие в их постановке.