Управление рестораном

Атмосфера доверия

Последний из шести параметров организационного климата — командная работа, командный дух. Это ощущение принадлежности к сплоченному коллективу ра­Ботников, где царят взаимная поддержка, уважение, доверие и чувство гордости за то, что ты член команды. Работники доверяют друг другу и испытывают ло­яльность по отношению к своей компании, считая себя ее полноправными чле­нами. Если же работники не воспринимают себя как команду, руководство должно предпринять меры, чтобы породить атмосферу доверия и лояльности.

Приверженность организации Итак, какие же факторы определяют, будут ли ра­ботники преданны своей компании? Существует несколько моделей лояльности персонала своей организации, они выявляют набор факторов, от которых зави­сит, в какой степени и почему работники настроены воспринимать нужды ком­пании как руководство к действию. Данные модели объединяет несколько идей. В качестве главных факторов, влияющих на лояльность индивида организации, выдвигаются личный вклад, взаимность, отсутствие альтернатив и идентифика­ция.

Под личным вкладом понимают силы, энергию, время, преданность, которые работник посвящает организации, полагая, что в награду за это компания пре­доставит ему что-то ценное, например продвижение по карьерной лестнице. При этом работник понимает, что, если уволится, все то, что он отдал компании, весь его вклад пропадет.

Другой фактор — взаимность базируется на предположении, что, когда ра­ботник считает, что получает больше, чем заслуживает, иными словами, когда сумма выгод от работы больше ожидаемой, он чувствует себя обязанным «вер­нуть долг» компании эффективным преданным трудом в будущем.

Отсутствие альтернатив зависит от уровня специфичности выполняемых ра­ботником задач в данной организации, когда он понимает, что в других местах не сможет использовать эти навыки и умения. Однако для ресторанного бизнеса этот фактор особого значения не имеет, поскольку навыки для выполнения прак­тически любого вида работ в разных ресторанах различаются мало.

Идентификация определяется как отождествление себя как человека со своей работой. По мере укрепления идентификации идея перемены места работы ста­новится все более неприемлемой, следовательно, повышается приверженность своей компании.

Создание атмосферы доверия: стиль управления Задача руководства в том и со­стоит, чтобы интегрировать работника в компанию, да еще и таким образом, чтобы он отчетливо ощущал поддержку и дружелюбие. Если в организации царят уважение и справедливость, у работника возникнет ощущение принадлежности к такой организации и, следовательно, лояльность.

Создать такой организационный климат руководитель может своим стилем управления и поведением. Многие современные менеджеры представляют себе идеального руководителя кем-то сродни герою-лидеру, под надежным крылом которого беспомощные и неорганизованные работники чувствуют себя защи­щенными от любых бурь и проблем. Такой всегда покидает место работы послед­ним, когда все сделано и доведено до логического завершения благодаря его энергии, мужеству, таланту и умениям. А беспечные работники, что дети, копа­ются в своих повседневных делах, пока не грянет очередная проблема и герой снова не придет им на помощь.

Такой образ руководителя порождается стремлением отвечать за себя и глав­ное — за других, держать все под контролем и всем руководить. В кризисной си­туации, где требуются жесткие решения, многие менеджеры ощущают свою от­ветственность за все, что происходит, они желают лично вникнуть в проблему, найти ей решение и держать ход дел под личным контролем.

С другой стороны, если руководитель считает своих подчиненных беспомощ­ными и неспособными к самостоятельным действиям, он тем самым лишает их желания отплатить добром за добро. Работник, видя такое отношение к себе, больше не считает себя обязанным по отношению к своей компании и ограничи­вается лишь отстаиванием своих узких интересов, твердо зная, что обо всем ос­тальном позаботится менеджер.

А между тем ключевая задача руководителя — развивать и совершенствовать вверенных ему работников, демонстрировать, что самое главное для него — его люди. Менеджеров специально обучают, как воздействовать на подчиненных, не устанавливая над ними тотального контроля, как оказывать им поддержку, не обязательно выступая в облике всезнайки, как проявлять свою власть, не стре­мясь к доминированию.

Личностная модель менеджера, который развивает, а не только контролирует свой персонал, предполагает наличие трех важных качеств, которые создадут ос­нову для отличной работы: (1) умение действовать в условиях взаимозависимо­сти, (2) эффективное межличностное взаимодействие и (3) способность пробуж­дать в подчиненных личную преданность главным целям своего подразделения. В любом бизнесе существует взаимозависимость между всеми подразделения одно­го производственного оператора, причем на фоне постоянного потока изменений как во внешней, так и во внутренней среде. В ресторанном бизнесе эта взаимоза­висимость проявляется наиболее ярко — удовлетворенность клиентов, главная цель любого ресторана, зависит от того, как действует множество работников во многих подразделениях. Менеджер должен найти способ управлять этим взаимо­действием.

Проще всего этого добиться за счет создания команды единомышленников, которая разделяет с менеджером заботы и ответственность за эффективное взаи­модействие подразделений. Это коллективно ответственная группа, участвующая в принятии базовых решений, побуждающая каждого участника работать с высо­кой эффективностью. Построение такой команды укрепляет лояльность подчи­ненных и их мотивацию. Коллективная ответственность побуждает каждого ин­дивида не жалеть сил, и даже обогащать свои знания и совершенствоваться. При этом члены команды совершенствуют как профессиональные, так и управленче­ские навыки. Как показывают исследования, при столкновении со сложной про­блемой групповые командные решения обычно бывают более эффективными, нежели индивидуальные.

Второе важное для развивающего менеджера качество — способность к эф­фективному межличностному взаимодействию. В ходе повседневного общения менеджер вдохновляет подчиненных, побуждает расти и развиваться. Он высту­пает наставником и тем самым развивает в подчиненных требуемые компетен­ции. Это позволяет переводить проблемы с поведением работников в плоскость возможностей для их профессионального развития.

Третье качество — способность пробудить в работниках преданность главным целям своего подразделения. Ничто так не объединяет, как общие цели, — это приглашение к совместной работе в одном важном для всех направлении. Инди­вид ведь трудится не только ради денег; наличие цели, причем той, что разделяют и те, кто его окружает, придает работе смысл, делает ее более ценной в его гла­зах. Каждый шаг к цели рождает приятное ощущение достижения, а уж высокая оценка дополнительных усилий, которые он приложил на пути к цели, сами по себе служат вознаграждением.

Создание атмосферы доверия: поведение руководителя Повседневное поведение руководителя не меньше, чем стиль управления, влияет на укрепление или раз­рушение атмосферы доверия и преданности делу. Работники постоянно опреде­ляют, насколько настороже им держаться при общении с руководителем. Если им кажется, что от него исходит угроза, они тратят больше сил на то, чтобы эмо­ционально защититься от возможных (воспринимаемых) неприятностей. Когда они воспринимают атмосферу на работе как располагающую к совершенствова­нию, тем больше сил, и физических и духовных, они посвящают работе.

Руководитель может взять на вооружение несколько типов поведения, рож­дающих атмосферу доверия.

Поощрять подчиненных высказывать сомнения, свои ощущения, беспо­койство по поводу собственных решений. А между тем в некоторых орга­низациях на работника, который усомнился в правильности курса дейст­вий руководства, немедленно вешают ярлык предателя компании. Такая атмосфера явно не располагает к креативности и инициативе.

Объяснять подчиненным причины того или иного своего требования. Ко­гда человек понимает, почему надо действовать именно так, он не просто бездумно выполняет приказ, он чувствует, что руководитель уважает его. Он тоже проникается большим уважением и старается хорошо выполнить свою работу.

В случае провала больше заботиться о том, почему это произошло и как предотвратить подобное в будущем, а не выискивать и наказывать прови­нившегося. Это не означает позволять или поощрять разгильдяйство. Это означает, что нужно сосредоточить внимание на поисках выхода из труд­ной ситуации с привлечением к этому процессу тех, кто оказался вовлечен в проблему, а не искать «крайнего».

Поощрять подчиненных помогать вам как руководителю и со своей сторо­ны помогать им составлять собственное независимое суждение по разным вопросам.

Проявлять откровенность в общении с подчиненным, но никогда ни о ком не сплетничать. Всегда помнить, что любое ваше слово или мнение может стать достоянием ваших подчиненных.