Управление эффективностью бизнеса

ВРМ и проблемы бизнеса

Любая управленческая концепция хороша настолько, насколько она позволяет решать насущные проблемы реального бизнеса. Здесь умест­но вспомнить, что управление бывает оперативным, тактическим и стратегическим. Оперативный уровень управления — наиболее деталь­ный, он подразумевает управление отдельными операциями (транзак­циями). Что же касается тактического и стратегического уровней, то здесь менеджеры решают более общие задачи, и поэтому здесь исполь­зуются агрегированные данные.

Корпоративное управление - тема, находящаяся сегодня в центре внимания бизнес­менов, политиков, руководителей государственных структур. Большинство проблем корпоративного управления так или иначе связаны с недостаточно эффективной организацией работы высшего руководства компаний. Здесь можно отметить и мень­шую, нежели требуется, независимость членов советов директоров, и отсутствие адекватного регламентирования деятельности высших органов управления, и неко­торые другие аспекты. И все же наиболее значимые проблемы возникают из-за недостаточно хорошего знания бизнеса, недостаточного понимания его особенностей и движущих сил.

В этом отношении весьма интересно мнение Дэвида Нэдлера - руководителя меж­дународной консалтинговой компании Mercer Delta, специализирующейся на консуль­тировании в области лидерства и организационных изменений. В своей статье Building better boards, опубликованной в Harvard Business Review, г-н Нэдлер подчер­кивает, что среди жалоб со стороны членов советов директоров наиболее часто упоминается именно недостаток информации. При этом лишь 28% опрошенных ди­ректоров сообщили, что у них есть независимые каналы для получения информации о компании. Часто руководитель становится заложником той информации, которая поставляется ему «снизу», не имея возможности оценить степень ее полноты и дос­товерности.

Проблема корпоративной информации многогранна и вряд ли имеет простое решение. Но уже сейчас и на Западе, и в России существуют возможности сделать управление крупными компаниями более осознанным, основанным на анализе экономической реальности. Речь идет об информационных системах, точнее - об информационных системах категории Business Performance Management, которым посвящена эта книга, написанная ведущими специалистами ЛАНИТ. Основная направленность таких систем управления состоит в трансформации стратегий в реальные действия, то есть в том, чтобы позволить принимать экономически обоснованные управленческие решения, опираясь на всесторонний анализ текущей ситуации, модели прогнозирования, а глав­ное - на выявление тех факторов, которые наиболее важны для общего успеха бизнеса.

Остается выразить надежду, что прогрессивные решения, заслужившие признание во многих организациях во всем мире, найдут достойное применение и в российских компаниях.

В 1980-е и 1990-е годы миссия единого и универсального инструмента возлагалась на системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP). Но эти системы по своей сущности являются системами транзакционными и предназначены прежде всего для управ­ления операциями на детальном уровне. Поэтому они решают далеко не все задачи тактического характера и практически совсем не предна­значены для решения стратегических задач.

Так мировое бизнес-сообщество подошло к системам управления осо­бого класса — системам управления эффективностью бизнеса — Business Performance Management (BPM). Появление таких систем логически оправданно. Более того, отдельные элементы ВРМ использовались и раньше, но до недавних пор существовали изолированно друг от друга. Но технологии не стоят на месте, да и современный бизнес требует все большей степени интеграции управленческих решений. Именно тенден­ция к интеграции аналитических приложений позволила международной компания IDC, специализирующейся на мониторинге компьютерного рынка, выделить такие системы в особый класс, который и получил название ВРМ.

Исследования, проведенные корпорацией Hyperion[3], показывают, что применительно к ВРМ можно выделить семь проблемных областей управления:

— рассогласование стратегии и текущей деятельности;

— локальный характер оптимизации;

— низкая оперативность реагирования;

— управленческие решения, основанные на ненадежной информа­ции;

— медленные темпы улучшений;

— скрытые знания;

— недостижение поставленных целей.