Управление эффективностью бизнеса

Вариации стандартной методики

Итак, методология STAR представляет собой достаточно емкое и де­тальное руководство по организации процесса внедрения. Но при этом возникает вопрос: допустимы ли отклонения от приведенной схемы, и если да, то в какой мере?

Не секрет, что проекты могут довольно сильно различаться по масшта­бам, уровню сложности и другим факторам, и именно поэтому внедрен­ческие компании далеко не всегда применяют STAR в ее первозданном виде. Как правило, опытные специалисты по внедрению вносят в проект изменения и дополнения, позволяющие наиболее полно учесть специ­фику внедряемого решения и особенности конкретного заказчика. Но, с другой стороны, такие модификации исходной методологии всегда должны быть основаны не только на здравом смысле, но и на общих принципах проектного менеджмента и их особенностях для проектов внедрения информационных технологий.

Следует помнить, что обе крайности — и возведение типовой схемы в абсолют, и необоснованные отступления от базовых принципов — явля­ются порочными и не способствуют качеству реализации проекта. Мож­но провести параллель с медициной: несмотря на наличие многотомных справочников и руководств, врачи собираются на консилиум, чтобы назначить пациенту правильный курс лечения. При этом, с одной сто­роны, принимаются во внимание общие правила и методики, а с другой стороны — учитываются индивидуальные особенности конкретного человека. При планировании и реализации проекта внедрения возни­кает похожая ситуация. Квалификация консультанта заключается имен­но в том, чтобы вести проект, исходя из (а) общих правил и подходов, изложенных выше, и (б) анализа текущей ситуации и особенностей конкретного предприятия.

К сожалению, этот момент не всегда бывает до конца осознан специа­листами заказчика, принимающими участие во внедрении. Яркий пример из практики авторов — позиция представителя одной весьма уважаемой компании, назначенного менеджером проекта со стороны заказчика. Уже после утверждения плана внедрения и старта проекта он обнару­жил на одном из сайтов в Интернете типовую методику внедрения и потребовал, чтобы именно эта методика соблюдалась неукоснительно. В результате некоторое время было потрачено на убеждение человека в том, что проект имеет определенные особенности, поэтому вариации (не противоречащие общему подходу и уже однажды согласованные) выглядят вполне обоснованными.

Таким образом, и методология STAR, разработанная Hyperion, и анало­гичные методики других поставщиков ИТ-решений оставляют консуль­тантам достаточную степень свободы и позволяют подойти к организа­ции проекта достаточно гибко.

ПРЕОБРАЖЕНСКИЙ Владимир Владимирович

Главный финансовый директор ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания»

Общеизвестно, что успех сложного проекта определяется качеством его команды, в состав которой входят как консультанты, так и руководители компании-заказчика. Несложно быть командой, когда все идет легко и согласно графику. Реальные испы­тания начинаются, когда за месяц до начала тестирования заказчик просит «чуть-чуть подправить алгоритм» (кто-нибудь видел заказчиков, которые этого не делают?), а консультант начинает нервничать, поскольку оказывается в капкане между качест­вом сервиса и доходностью контракта. Лучшее лекарство здесь - профессиональный диалог, причем не начальников, а тех, кто впоследствии будет работать с системой. Я лично верю, что главная польза от начальников в том, чтобы воодушевлять коман­ду, поддерживать качество диалога и, безусловно, делить ответственность за проме­жуточные и финальные решения.

Именно так мы стараемся работать вместе с коллегами из ЛАНИТ, реализуя проект создания автоматизированной системы поддержки принятия решений на основе про­граммного обеспечения Hyperion. В рамках проекта реализуется группа прикладных задач, обеспечивающих увязку контуров стратегического и операционного управления (бюджетирование, стратегическое управление, консолидация финансовой отчетности, аналитика) - и все это «верхом» на весьма продвинутом хранилище данных.

Почему именно Hyperion? Мы выбирали не только высокое качество программного ре­шения, оценивали не только индустриальные позиции производителя, но также и ква­лифицированную команду, способную обеспечить внедрение и последующую поддерж­ку. Именно поэтому выбор был сделан в пользу решений, чьи лидирующие позиции неоднократно подтверждались как авторитетными рейтингами, так и практикой ре­ального применения в ведущих мировых компаниях. Достаточно сказать, что только в 2003 году решения Hyperion были удостоены высоких оценок в рейтинге SPEX и «маги­ческом квадранте» Gartner, а также престижныхнаграджурналов DM Review, Intelligent Enterprise и Fortune. В начале 2004 г. журнал IntelligentEnterprise включил Hyperion в число 12 наиболее влиятельных компаний - поставщиков программных решений.

Почему именно ЛАНИТ? Нам понравились предъявленные квалификация и опыт: спе­циалисты ЛАНИТ не только официально представляют Hyperion в России и СНГ, но и имеют в своем активе более 40 проектов у крупных заказчиков, среди которых - мно­гие известные и уважаемые компании. Наконец, приятно порадовало то, что коллеги говорили с нами на нашем (то есть на бизнес-) языке, и это весьма способствовало качеству коммуникаций в команде. Наверное, вполне закономерно то, что первая в России книга по вопросам ВРМ написана специалистами ЛАНИТ, многие из кото­рых - участники проекта «Вимм-Билль-Данн».