Управление эффективностью бизнеса

Управление стоимостью компании

Центральным понятием управления стоимостью компании является экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) — показатель, определяемый как разность между чистой операционной прибылью компании после уплаты налогов и стоимостью капитала ком­пании, используемого для получения этой прибыли. При этом стоимость использования капитала определяется на основе минимальной оценоч­ной ставки доходности. Путем соотнесения прибыли и стоимости капи­тала можно более обоснованно анализировать и сопоставлять отдельные участки бизнеса, выявляя нерентабельные подразделения, которые фи­нансируются за счет прибыльных направлений. Таким образом, EVA помогает менеджерам определить, где именно в компании создается новая стоимость.

Концепция EVA была разработана компанией Stern Stewart & Co., хотя ключевые положения, лежащие в ее основе, встречаются и в более ран­них исследованиях, например в теории экономического дохода Альфре­да Маршалла. Собственно говоря, показатель EVA стал результатом творческого переосмысления таких известных финансовых показателей, как рентабельность инвестиций {Return on investment, ROI) или рента­бельность используемого капитала (Return on capital employed, ROCE). В основе теории EVA лежат несколько простых и логичных принципов, а именно — то, что собственники инвестируют капитал для получения дохода и что как раз получение дополнительного дохода является целью создания и деятельности компании.

Более того, авторы концепции EVA не ограничились разработкой ново­го финансового показателя и разработали новую концепцию управления, получившую название EVA-based management — система управления на основе показателя EVA. Эта система управления создает единую базу для принятия управленческих решений, основанную на добавлении стоимости к инвестициям акционеров (при этом добавленная стоимость оценивается при помощи показателя EVA). Поскольку EVA — это фи­нансовый показатель, который рассчитывается при помощи вполне определенной математической формулы, это дает возможность для его декомпозиции, построения дерева целей и распределения ответственно­сти за достижение результатов.

В качестве результатов внедрения системы управления на основе EVA выделяют четыре аспекта — так называемые «4М»:

— измерение {measurement): система позволяет оценивать компа­нию в целом и ее отдельные подразделения так, чтобы эта оценка максимально точно отражала эффективность их деятель­ности;

— система управления {management system): система покрывает широкий спектр стратегических управленческих решений, вклю­чая планирование, инвестиционные решения, постановку целей и мотивацию персонала;

— мотивация {motivation): система позволяет максимально сбли­зить интересы владельцев бизнеса (акционеров) и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помо­щи показателя EVA;

— стиль мышления {mindset): практическая реализация системы управления на основе EVA ведет к переоценке традиционных ценностей и изменению корпоративной культуры предпри­ятия.

Таким образом, строится довольно логичная система стратегического целевого управления, которую вполне можно считать альтернативой Balanced Scorecard. В то же время эта система не лишена недостатков. Главный из них состоит в том, что EVA — финансовый показатель, а это значит, что картина сложившейся ситуации все же будет неполной, по­скольку нефинансовые характеристики остаются вне поля зрения руко­водителей. И вот тут-то возникает идея: связать обе концепции, соеди­нив целостность и системность Balanced Scorecard с математической точностью и экономической обоснованностью EVA. По сути дела, в этом случае показатель EVA становится основным при формировании финан­совой перспективы стратегической карты.

Таким образом, обе концепции — Balanced Scorecard и EVA, — имея разных «отцов-основателей» и разную историю, обладают вполне кон­кретными точками соприкосновения и могут применяться как по от­дельности, так и совместно.