Управление эффективностью бизнеса

Теория ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints, TOC) — относительно но­вая концепция управления производством. История ее возникновения весьма интересна. Все началось с того, что однажды владелец неболь­шого американского предприятия, выпускающего прозаичную, но необ­ходимую в фермерском хозяйстве продукцию — садки для кур, — заду­мался о том, как повысить эффективность своего бизнеса. Стремясь отойти от сложившихся стереотипов, он обратился за советом к другу, физику по образованию, который до этого никогда не занимался реше­нием подобных задач. Результат превзошел все ожидания: за счет ори­гинальной системы диспетчеризации производства выпуск продукции увеличился в три раза!

Физика, по иронии судьбы ставшего экономистом, звали Э. М. Голдрат (Е. М. Goldratt), а его изобретение достаточно быстро получило извест­ность. Презентация новой системы управления состоялась под торговой маркой ОРТ (OptimizedProduction Technology — оптимизированная тех­нология производства). Но еще одним интересным фактом стало то, что Голдрат сначала отказывался публиковать описание разработанных

Им алгоритмов планирования и только в 1986 г. выпустил книгу «Цель:

1

Процесс постоянного совершенствования» , в которой в популярной форме разъяснил сущность теории, ставшей основой метода ОРТ.

Вскоре после публикации книги произошла смена термина: новая теория получила название «теория ограничений». В то же время, несмотря на смену названий, идеи Э. М. Голдрата не претерпели существенных измене­ний, хотя в процессе дальнейших исследований был предложен целый ряд дополнений и улучшений. Ключевым понятием новой теории является «ограничение», под которым понимается «все то, что мешает организован­ной системе достичь своей цели». О многообразии целей мы уже говорили в главе 2, поэтому отметим, что область применения теории Голдрата не ограничивается управлением производственными процессами.

Управление организацией с применением теории ограничений предус­матривает пять шагов:

1) выявить ограничение (узкое место) системы;

2) определить способы наиболее эффективного использования ресурса, являющегося ограничением;

3) сделать все возможное для того, чтобы ресурс, являющийся ограничением, использовался наиболее эффективно и опти­мально;

4) повысить пропускную способность ограничения (возможно, за счет привлечения дополнительных ресурсов);

5) вернуться к шагу 1 и начать поиск ресурса, ставшего новым ограничением («не позволяйте вашей инерции превратиться в новое ограничение»).

Применительно к основной деятельности предприятия можно выделить несколько типов ограничений:

— внутренние ресурсы: мощность оборудования, производствен - ные площади, наличие квалифицированного персонала и т. д.;

— внешние факторы: ограничения рынка (избыточное предложе­ние), недостаточные возможности поставщиков и т. п.;

— ограничения в методах ведения бизнеса и процедурах управле­ния.

Что касается возможности практического использования теории огра­ничений, то она применима не только на предприятиях материального производства, но и в непроизводственной сфере: в банках, сервисных компаниях, государственных структурах. Вопрос лишь в том, как задать теории практический импульс. И здесь мы опять подходим в вопросу информационного обеспечения, включающего сбор, обработку и пред­ставление управленческой информации, а следовательно — и к вопросу о применении информационных технологий.