Управление эффективностью бизнеса

Некоторые методы и подходы

Рассмотрим несколько важных теоретических понятий, знание которых необходимо при построении системы бюджетирования. К их числу от­носятся понятия жесткого и гибкого бюджетов. Различие состоит в том, учитывается ли при составлении бюджета зависимость бюджетных показателей от интенсивности операций (уровня деловой активности) предприятия. Ведь хорошо известно, что затраты бывают переменными и постоянными, иначе говоря — зависящими и не зависящими от уров­ня производства. В реальной жизни фактический уровень деловой ак­тивности редко совпадает с плановым, поэтому возникает вопрос: как при этом следует относиться к переменным показателям, находящимся в зависимости от уровня активности?

Жесткий бюджет составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и, следовательно, не учитывает различий между постоянными и переменными затратами. Поэтому такой бюджет мало пригоден для анализа отклонений по затратам в том случае, если фак­тический уровень производства существенно отличается от планового. Впрочем, такой бюджет вполне пригоден для контроля параметров, не зависящих от уровня производства (например, затрат на исследователь­ские и опытно-конструкторские работы).

Гибкий бюджет исходит из различий в поведении постоянных и пере­менных затрат и представляет собой «комплект», состоящий из несколь­ких жестких бюджетов, каждый из которых соответствует определенно­му уровню активности (или диапазону уровней). При этом значения уровней активности выбираются так, чтобы отразить существенные

КЛААС Ольга Олеговна

Кандидат экономических наук, начальник Управления экономики и планирования компании «ЛУКОЙЛ-Оверсиз»

Сегодня планирование и бюджетирование являются базовыми управленческими процессами, интегрирующими весь спектр направлений деятельности любой компа­нии и консолидирующими все осуществляемые в ней бизнес-процессы.

Качественное построение бюджетной системы обеспечивает создание набора взаимоувязанных и сбалансированных показателей деятельности, ориентирован­ных на достижение стратегических задач и целей компании, а также способст­вующих повышению эффективности ее деятельности и росту акционерной стоимости.

Практически бюджетирование становится инструментом управления стоимостью, поскольку через планирование и контроль исполнения бюджета осуществляется анализ достижения стратегических целей в оперативном режиме.

Самые серьезные управленческие проблемы, с которыми сталкиваются компа­нии, - отсутствие точной, хорошо структурированной и своевременной информа­ции и несбалансированность отдельных составляющих общего управленческого процесса, что не позволяет принимать быстрые и эффективные управленческие решения.

Поэтому внедрение качественных информационных систем, к которым, безусловно, относятся продукты Hyperion, а также серьезные методические разработки, к кото­рым, безусловно, относится эта книга, позволяют радикально изменить систему и процедуру формирования бюджетов, повысить оперативность их составления, точ­ность планирования, учета и контроля, упростить процесс консолидации. Наличие оперативной и качественной информации дает возможность проведения детального и эффективного экономического анализа, а также построения взаимоувязанной системы бюджетирования и бухгалтерского учета. Все это позволяет избежать дополнительной работы, связанной с ведением параллельного управленческого учета, обеспечить оперативность оценок деятельности и принятие своевременных и качественных решений, столь важных в условиях серьезных изменений бизнес - пространства.

Я желаю авторам новых серьезных и ярких работ, помогающих поднимать организа­цию управления нашей промышленностью на уровень самой высокой эффективности, а читателям - удовольствия и удовлетворения от работы с книгой и предлагаемыми в ней инструментами.

Точки, по достижении которых поведение затрат существенно меняется. При контроле исполнения бюджета плановая часть пересчитывается исходя из фактического уровня активности или других факторов, отно­сительно которых был запланирован жесткий бюджет. Это позволяет обеспечить сопоставимость плановых и фактических данных.

Еще один важный теоретический аспект — принципы пересмотра и корректировки бюджета. Не секрет, что практически любой бюджет время от времени нуждается в корректировке. Это вовсе не означает, что такой план изначально был составлен некачественно: просто с тече­нием времени жизнь вносит коррективы в те прогнозы и предпосылки, на основании которых бюджет был сформирован. Некоторые компании применяют практику пересчета бюджета с учетом фактических данных уже истекших периодов, а также произошедших экономических, рыноч­ных и организационных изменений. Метод пересчета бюджета (частич­ного или полного) выглядит вполне оправданным для предприятий, работающих на бурно развивающихся рынках или в нестабильных эко­номически условиях.

В то же время многие компании предпочитают использовать скользя­щий бюджет — бюджет, который регулярно обновляется с течением времени; при этом к периоду планирования добавляется один интервал времени в будущем (скажем, месяц или квартал) и вычитается один (истекший) период в прошлом. Таким образом, решается важная управ­ленческая задача: компания всегда располагает планом на последующие 12 (или более) месяцев, причем сам бюджет постоянно поддерживается в актуальном состоянии с учетом всей информации, имеющейся в рас­поряжении менеджеров на момент его пролонгации.

Принцип скользящего планирования всегда выглядел привлекательным для многих компаний. Однако до недавних пор его практическое при­менение сдерживалось относительно высокой трудоемкостью и повы­шенными требованиями к оперативности планирования. Но сегодня ситуация иная: процесс бюджетирования существенно упростился с появлением специальных автоматизированных систем (ниже мы оста­новимся на этом более подробно).

Наконец, еще одно понятие, которое, по мнению авторов, заслуживает внимания, — функционально-стоимостное бюджетирование (Activ­ity Based Budgeting, ABB). Этот метод является логическим продолже­нием хорошо известной (но весьма редко применяемой на практике, особенно в России) концепции функционально-стоимостного учета (Activity Based Costing, ABC). Подход ABB аналогичен подходу ABC: затраты потребляются функциями, а функции потребляются продукта­ми. Поэтому функционально-стоимостное бюджетирование предусмат­ривает выделение основных функций, определение для каждой из них измерителей активности (носителей затрат), определение стоимости единицы каждого носителя затрат, а затем — определение плановых уровней активности и соответствующих плановых затрат. Однако сле­дует отметить, что практическая реализация методологии ABB тесно связана с внедрением ABC с целью получения фактических данных и дальнейшего контроля исполнения бюджета.