Управление эффективностью бизнеса

Методология и технологии Планы и бюджеты

Как уже было отмечено в параграфе 1.2, в любой организации система планов носит иерархический характер, при этом различные планы отли­чаются друг от друга по горизонту планирования и степени детализации.

Некоторые виды планов формируются и поддерживаются транзакцион - ными системами (например, ERP или автоматизированными бан­ковскими системами). Это планы нижнего уровня, которые характери­зуются высокой степенью детализации и относительно небольшими горизонтами планирования. Например, для предприятия промышлен­ного производства таковыми являются план необходимых материалов (MRP), план необходимых мощностей (CRP) и оперативные планы[12]. Планы, аналогичные по степени детализации и горизонту планирова­ния, используются и в других организациях: дистрибьюторских фир­мах, банках, страховых компаниях, государственных учреждениях. Но для того чтобы сформировать эти планы, транзакционные системы нуждаются в информации, которая должна поступить из планов более высокого уровня: стратегического бизнес-плана, плана продаж и опе­раций и (для производства) основного производственного плана. Эти планы, относящиеся к компетенции ВРМ-системы, формируются на основе агрегированной информации и охватывают более длительные интервалы планирования. Оба уровня систем управления — ВРМ и транзакционные системы (ERP и другие) — смыкаются на уровне од­ного из планов (для производства это основной производственный план), который формируется в ВРМ-системе и затем передается в ERP - систему в качестве исходной информации, на основе которой затем строятся планы более низкого уровня.

Стратегический бизнес-план, представляющий собой наиболее общий план развития бизнеса, уже был рассмотрен в параграфе 2.2 при об­суждении системы стратегического управления предприятием. Поэто­му остановимся более подробно на других элементах системы корпо­ративного планирования, охватываемых ВРМ-системой, к которым относятся операционные планы высокого уровня и финансовые планы (бюджеты).

К операционным планам, попадающим в поле зрения ВРМ-системы, относятся (опять же, в типовой терминологии для производственных компаний, которая не является догмой и может варьироваться в зави­симости от типа бизнеса) план продаж и операций и основной произ­водственный план.

План продаж и операций (Sales and Operations Plan, SOP) разра­батывается на основе стратегического плана и призван конкрети­зировать стратегические параметры деятельности предприятия. План продаж и операций содержит обобщенные показатели дея­тельности компании: объем производства и реализации продукции, объемы имеющихся в наличии запасов, величины потребляемых ресурсов. Все эти показатели представлены в агрегированном виде, в разрезе групп продукции, групп товаров, групп материалов, групп ресурсов.

В качестве исходной информации для формирования плана SOP, по­мимо стратегических параметров, используются прогнозные данные (прежде всего прогноз спроса на готовую продукцию) и сведения об имеющихся в распоряжении предприятия ресурсах (производственных мощностях, складских помещениях, трудовых ресурсах). В случае, если при формировании плана выявляется несоответствие между уровнем деловой активности и имеющимися ресурсами, требуется рассмотреть возможности наращивания ресурсов либо корректировать целевые по­казатели стратегического бизнес-плана.

План SOP включает в себя планы маркетинга, продаж и производства, которые составляются в разрезе периодов планирования (как правило, по кварталам и/или месяцам). Предпочтительным является скользящее планирование, когда по истечении очередного квартала горизонт пла­нирования смещается на один квартал вперед.

Основной производственный план (Master Production Schedule, MPS) имеет более высокую степень детализации: если план продаж и опе­раций содержит данные по группам продукции, то MPS формируется в разрезе конкретных видов изделий. Именно этот переход от агреги­рованных данных к более детальной информации позволяет считать основной производственный план ключевым элементом системы пла­нирования, обеспечивающим детальные расчеты производства и реа­лизации продукции, потребления материалов и использования мощ­ностей. Как уже было отмечено, именно этот план гарантирует плав­ный переход от системы управления класса ВРМ к ERP-системе, что обеспечивает преемственность планирования и дает синергический эффект.

Так выстраивается связь между стратегией компании (глобальными целями и долгосрочными задачами) и конкретными каждодневными операциями, которые, в идеале, должны способствовать реализации стратегии. К сожалению, столь желанной гармонии удается достичь не всегда: далеко не все российские предприятия применяют планы высокого уровня в своей управленческой практике. Зачастую такие планы все же формируются, но реально не применяются либо использу­ются формально. Поэтому основная нагрузка переносится на детальные операционные планы, которые в результате оказываются перегру­женными, несогласованными и, в конечном счете, малоэффективны­ми. Причина этого, как правило, заключается в отсутствии методо­логии согласования планов разных уровней, а также инструментов, позволяющих обеспечить практическую реализацию управленческих методик.

Другой распространенный недочет — недостаточная взаимоувязка пла­нов, в результате чего усилия разных служб (маркетинг, продажи, про­изводство, снабжение) оказываются недостаточно скоординированными. Последствия такой нескоординированности особенно ярко проявляют­ся при изменении ситуации внутри предприятия или во внешней среде, то есть в случаях, когда деятельность подразделений должна быть тем или иным образом реорганизована.

С операционными планами, в которых внимание сосредоточено на натуральных показателях, тесно связаны финансовые планы (бюд­жеты). Граница между планированием и бюджетированием весьма условна: операционные и финансовые показатели часто бывают на­столько тесно связаны, что имеет смысл включать их в один и тот же план, который в результате приобретает черты и операционного плана, и бюджета. Уместно напомнить, что даже в англоязычной литературе слово budget часто используется в качестве синонима слова plan. Также уместно привести пример из области бухгалтер­ского учета, например учет материалов или основных средств, где натуральные и финансовые показатели неразрывно связаны между собой. Тем не менее операционная (материальная) и финансовая плоскости — это два хотя и взаимосвязанных, но все же разных взгляда на деятельность компании, что проявляется и в планирова­нии, и в учете.

Под корпоративным бюджетом обычно понимают комплексный план деятельности компании, выраженный в финансовых показателях (стать­ях) и охватывающий определенный интервал времени. Соответственно, под бюджетированием понимается вся совокупность управленческих процессов, обеспечивающих жизненный цикл бюджета. В это понятие входит разработка бюджета (включая согласование и утверждение), контроль его исполнения (оценка соответствия плана и факта), а также анализ причин отклонений фактических данных от плановых. Таким образом, бюджетирование включает в себя два основных элемента: пла­нирование и контроль.

А 3

Что касается понятия «система бюджетирования», то здесь справедли­вы те же рассуждения, которые уже прозвучали при рассмотрении понятий ВРМ и ERP. Дело в том, что бюджетирование иногда пони­мают в узком смысле этого слова, имея в виду определенную методику или соответствующую компьютерную программу. И неудивительно, что при постановке и внедрении системы бюджетирования должное внимание не всегда уделяется самому, пожалуй, главному элементу любой системы управления — человеку, принимающему решения. Кро­ме того, важную роль играют и организационные принципы (бизнес- процессы), в рамках которых взаимодействуют люди и информацион­ные системы. Строго говоря, система бюджетирования (как и любая другая система управления: ВРМ, ERP и др.) — это комплексное по­нятие, включающее в себя сразу несколько элементов: методологию, персонал, процессы управления, а также соответствующую информа­ционную систему.

Методология бюджетирования исходит из того, чтобы на основе долго­срочных целей определить направление, в котором компании следует двигаться, а также конкретные шаги в этом направлении. При этом обычно возникают следующие вопросы:

— чего мы хотим достичь (цели развития);

— как это сделать (стратегия развития);

— какие ресурсы для этого потребуются;

— насколько успешно происходит наше развитие по сравнению с планом.

Не правда ли, перечисленные вопросы очень напоминают мудрые советы известного персонажа — Чеширского Кота («прежде чем куда-то идти, надо знать, куда хочешь попасть»)? И в этом нет ничего удивительного, ведь житейская мудрость всегда основана на элементарной логике! Точно так же текущие планы и действия по их реализации должны согласовываться с целями развития и корпоративной стратегией. А если строить систему бюджетирования в отрыве от стратегического планирования, то возможности (и, со­ответственно, полезность) такой системы окажутся весьма и весьма ограниченными.

Схематично связь бюджетирования со стратегическим корпоративным управлением может быть представлена так, как показано на рис. 3.1 (заметим, что стадия «Применение долгосрочного плана для построения годовых бюджетов» — это и есть то самое звено, которое связывает те­кущее планирование со стратегическим).

Рис. 3.1. Взаимосвязь стратегического планирования и бюджетирования

Приведенная схема, отражающая взгляд на процесс управления с пози­ций финансового менеджера, вполне соответствует наиболее общему взгляду на цикл управления в ВРМ-системе (см. рис. 1.1).