Управление эффективностью бизнеса

Функционально-стоимостное бюджетирование

Функционально-стоимостной анализ — довольно емкое понятие, имею­щее самые разные аспекты применения. И одной из областей примене­ния является функционально-стоимостное (процессно-ориентиро - ванное) бюджетирование (Activity-BasedBudgeting, ABB).

Традиционные системы бюджетирования (как и традиционные системы учета затрат) имеют ряд недостатков, среди которых — чрезмерная кон­центрация внимания менеджеров на краткосрочных финансовых резуль­татах и не всегда оправданный принцип планирования «от достигнуто­го». Нередко возникают ситуации, когда приверженность высшего руководства компании традиционным методам формирования бюджетов департаментов и бизнес-единиц связывает менеджеров по рукам и ногам и не способствует инновационным проектам.

В качестве альтернативы традиционному подходу может служить функ­ционально-стоимостное бюджетирование, представляющее собой логи­ческое развитие идей функционально-стоимостного анализа и управле­ния. Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджети­рования от традиционного состоит в том, что ресурсы планируются исходя из выполняемых работ и их объемов. Следует подчеркнуть, что данный подход предполагает наличие четко сформулированных прин­ципов планирования, которые необходимо довести до каждого менед­жера, отвечающего за разработку целей бизнес-единицы или департа­мента. Принципы планирования должны быть ориентированы на развитие направлений, создающих потребительную стоимость, и, соответственно, на сокращение низкорентабельных видов деятельности.

Важно отметить, что традиционное бюджетирование чаще всего не позво­ляет эффективно управлять затратами. Например, один из департаментов предоставил смету расходов в 100 000 руб. Каким образом были опреде­лены эти расходы? Какова их причина? Что произойдет, если финанси­рование будет реализовано не в полном объеме? При функционально - стоимостном бюджетировании таких вопросов не возникает. Это связано с использованием принципиально иных категорий планирования, при которых первоочередное внимание уделяется не конечным значениям расходов той или иной категории, а предпосылкам для их расчета.

Очевидно, что применение на практике как методологии функциональ­но-стоимостного анализа, так и функционально-стоимостного бюджети­рования связано со значительными сложностями, в первую очередь — по сбору и обработке необходимой информации. Поэтому эффективное решение задач функционально-стоимостного анализа, управления и бюджетирования невозможно без использования соответствующих ин­формационных систем. Такими системами являются решения корпора­ции Hyperion: Hyperion Business Modeling и Hyperion Planning.

ГОЛУБЕВ

Игорь Михайлович

Генеральный директор консалтинговой компании ООО «КЭС — Энергетические решения»

Функционально-стоимостной подход в последние годы получил широкую известность. Возникновение этой теории стало логичным результатом развития бизнеса в целом и соответствующих изменений в требованиях к управленческому учету. Исторически косвенные затраты всегда считались трудноконтролируемыми, и, возможно, поэтому руководители далеко не всегда старались понять их сущность и управлять ими. Но на определенном этапе развития теории и практики управленческого учета было признано, что традиционные методы распределения косвенных затрат далеко не всегда дают адекватные результаты. Осознавая опасность подобной ситуации, фи­нансисты стали искать альтернативные пути, позволяющие сделать косвенные затра­ты более управляемыми. Так появилась новая методология - Activity Based Costing (ABC), которая сегодня считается наиболее современным и реалистичным под­ходом.

Необходимо заметить, что функционально-стоимостной подход применим не только к учету затрат, но и к управлению доходной составляющей. Наглядный пример - пла­нирование маркетинга и оценка влияния тех или иных маркетинговых «активностей» на доходы предприятия.

Как показывает практика, практическое внедрение функционально-стоимостного подхода не столь трудоемко, как это кажется на первый взгляд. Главное - делать это целенаправленно и последовательно, не забывая о принципе существенности: известное правило «80:20» гласит, что 80 процентов существенных свойств системы определяется лишь 20 процентами ее элементов. Поэтому вовсе не следует ставить перед собой цель внедрить ABC-методологию по принципу «все и сразу». Можно применить тактику поэтапного внедрения: сначала начать использовать новую мето­дологию на наиболее важных участках, а затем постепенно расширять сферу ее применения.

Что касается автоматизации, то первые шаги по практическому применению функцио­нально-стоимостного метода (выявление наиболее важных функций, определение пулов затрат) можно предпринять без специализированного программного обеспече­ния и даже без привлечения консультантов по управлению. Но по мере развития процесса, особенно в достаточно крупных организациях, такие автоматизированные системы, как, например, Hyperion Business Modeling, скорее всего, окажутся необходи­мыми и будут весьма полезны. Поэтому можно без преувеличения сказать, что авто­ры книги, специалисты ЛАНИТ, вместе со своими западными партнерами из Hyperion идут верной дорогой, включив систему бизнес-моделирования в состав своего ВРМ - комплекса.