Управление эффективностью бизнеса

ERP и ВРМ: соперники или партнеры?

За последние десятилетия среди концепций управления наибольшую известность во всем мире, включая Россию, приобрел термин ERP — управление ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning). Заме­тим, что термин ERP, как и понятие ВРМ, обозначает и концепцию управления, и соответствующий класс информационных систем. Парал­лельно с ERP-системами распространение получили аналогичные ин­тегрированные решения для некоторых специфических областей биз­неса: автоматизированные банковские системы (АБС), решения для страховых и инвестиционных компаний. Все перечисленные системы объединяет то, что они являются транзакционными, то есть ориентиро­ванными на управление отдельными операциями.

Только в 1990-е годы на такого рода системы компаниями были потра­чены миллиарды долларов, при этом транзакционные системы управле­ния часто преподносились как всеобъемлющие, решающие абсолютно все управленческие задачи. Но так ли это на самом деле?

Попробуем ответить на этот вопрос применительно к ERP-системам, имея в виду, что те же рассуждения справедливы и для других видов транзакционных систем: банковских, страховых и др.

За гранью ERP

Как показала практика, ERP-системы, предназначенные в основном для управления текущими операциями (транзакциями), решают далеко не все задачи тактического характера и практически не предназначены для решения стратегических задач. Это объясняется тем, что и методология, и технология ERP имеют свои рамки, в которых они исторически раз­рабатывались и развивались.

В процессе своего развития ERP-системы были сфокусированы на ре­инжиниринге бизнес-процессов и снижении операционных затрат, но, как показала практика, не смогли обеспечить всеобъемлющий, легкий и быстрый доступ к информации, необходимой для принятия управ­ленческих решений. Кроме того, выяснилось, что не вся информация, необходимая высшему руководству, линейным менеджерам и специа­листам на местах, имеется в наличии в ERP-системе. Эта ситуация усугублялась еще и тем, что зачастую в компаниях применялась не одна, а несколько ERP-систем (например, в результате слияний и при­обретений).

Есть целый спектр задач, которые смело можно считать выходящими за пределы ERP. К таким задачам, в частности, относятся стратегическое управление, долгосрочное и среднесрочное корпоративное планирова­ние, а также задачи аналитического характера. Характерный пример — корпоративное бюджетирование. На первый взгляд, в ERP-системе имеется вся информация, необходимая для полноценного бюджетиро­вания: данные о продажах, закупках, запасах, финансовых взаимоотно­шениях с контрагентами. Но бюджетный период, как правило, превы­шает горизонт планирования, охватываемый планами производства и движения материалов (которые составляются при помощи ERP-систе- мы). Иначе говоря, ERP-система носит оперативно-тактический харак­тер, а задача управления бюджетом предприятия имеет также и страте­гическую составляющую. Поэтому ERP-система может предоставить лишь некоторую часть данных для построения бюджета, а также обес­печить фактическую информацию.

Другой пример — комплексная система анализа деятельности пред­приятия. Многие предприятия сталкиваются с проблемой разрознен­ного хранения данных, что, в свою очередь, приводит к отсутствию единого взгляда на управленческую информацию. Эта проблема ERP- системой не устраняется (или, по крайней мере, устраняется не пол­ностью). Как показывает опыт, задачи корпоративного анализа реша­ются при помощи хранилищ данных и специализированных систем аналитической обработки данных в режиме реального времени — OLAP-систем (On-Line Analytical Processing), которые могут выбирать информацию одновременно из разных источников, работать с разными форматами данных и формировать многомерный массив корпоратив­ной информации.

Именно специализированные системы (для задач анализа, бюджетиро­вания, консолидации отчетности и др.) содержат функции, которые могут не в полной мере присутствовать в ERP-системе. Например, для системы бюджетирования к таким функциям относятся аналитические направления и классификаторы, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и некото­рые другие.

В итоге компании, использующие ERP-системы, столкнулись со сле­дующими проблемами:

— Как обеспечить доступ к данным ERP-систем и сделать их удобными для принятия решений?

— Как обеспечить обмен управленческой информацией между руководителями и специалистами, находящимися на разных уровнях управления?

— Как обеспечить интеграцию данных ERP-системы с информа­цией из других источников?

— Как интегрировать данные из нескольких ERP-систем?

— Что делать, если для принятия решений нужна информация, отсутствующая в ERP-системе?

— Что делать, если принятие решения невозможно без многова­риантных расчетов и анализа информации в различных раз­резах?

Как же решить поставленные задачи, учитывая, что именно легкий, гибкий и быстрый доступ к управленческой информации считается за­логом успеха в современном бизнесе? Очевидно, что отказ от ERP-сис - тем совершенно нереален, и не только потому, что ERP-система — это объект инвестиций, в который уже вложены солидные суммы, но и по­тому, что ERP действительно приносит предприятию ощутимую пользу. Поэтому один из путей — развитие самих ERP-систем в сторону повы­шения их аналитичности и пригодности для гибкого решения задач управления. Это действительно дает определенный эффект, но в основ­ном на транзакционном уровне, то есть на уровне управления операция­ми. На более высоких уровнях управления (стратегическом и тактиче­ском) возможности ERP-систем оказываются ограниченными, прежде всего — их логикой и архитектурой, ориентированными на обработку транзакций. Так сложился второй путь, получивший название Business Performance Management и основанный на использовании аналитиче­ских систем.

Интуитивно можно понять, что ERP - и ВРМ-системы не заменяют друг друга и должны использоваться совместно. Но где проходит граница между ними, и на каком уровне оба класса систем управления должны непосредственно взаимодействовать?

Для ответа на этот вопрос рассмотрим подробнее, что представляет со­бой система корпоративного планирования и управления, какие задачи решают ERP-системы, какие из процедур планирования и управления выходят за их рамки и как системы класса ВРМ обеспечивают те функ­ции, которые выходят за рамки ERP.

Система корпоративного планирования и управления

Система планирования и управления любой организации носит иерар­хический характер и включает различные виды планов, отличающихся друг от друга по горизонту планирования и, как следствие, по степени детализации. Конкретные виды планов зависят от типа бизнеса и могут сильно различаться для производственных предприятий, торговых ком­паний, банков, государственных учреждений. Более того, даже в рамках одной и той же отрасли разными предприятиями могут использоваться разные системы планов, что, как правило, объясняется историческими особенностями и сложившимися традициями. Тем не менее можно го­ворить о некоторой типовой структуре планов и, соответственно, о ти­повых уровнях планирования.

В качестве примера рассмотрим типовую систему планирования и управления, характерную для предприятий промышленного производ­ства. В такой системе можно выделить следующие уровни:

— стратегическое планирование;

— бюджетирование и операционное планирование, включающее формирование плана продаж и операций (Sales and Operations Plan, SOP) и основного производственного плана (Master Pro­duction Schedule, MPS);

— планирование материалов и мощностей, включающее планиро­вание необходимьи материалов (MaterialRequirements Planning, MRP) и планирование необходимых мощностей (Capacity Re­source Planning, CRP);

— оперативное управление деятельностью предприятия.

Для каждого уровня характерны свои цели, горизонты планирования и степень детализации. По мере перехода от стратегического плани - рования к оперативному управлению цели изменяются по степени их конкретизации, плановые интервалы варьируются от нескольких лет до дней и часов, а степень детализации повышается от обобщен­ных показателей до параметров отдельных подразделений и рабочих центров.

Таким образом, каждый уровень планирования отличается от других следующими параметрами:

— целью плана;

— горизонтом планирования (интервал времени от текущего мо­мента до некоторой даты в будущем, для которого данный план разрабатывается);

— степенью детализации плана;

— частотой, с которой план пересматривается и корректиру­ется.

Схематически соотношение глубины детализации и плановых горизон­тов различных планов предприятия представлено на рис. 1.4.

Часы Смены Дни Недели Месяцы Кварталы Гадь1 5-леткн 10*лет*т

Оперативный уровень тактический уровень Стрепетине»**" уровень

Часы Смены Дни Недели Месяцы Кварталы Годы 5-летия 10-летия

Оперативный уровень Тактический уровень Стратегический уровень

Рис. 1.4. Уровни планирования и управления Стратегический бизнес-план — это план, устанавливающий основ­ные цели предприятия и задачи, которые компания хочет решить в те­чение ближайших нескольких (как правило, от двух до десяти) лет. Это план развития, в котором описано то, как предприятие видит свое будущее (продукция, рынки и т. д.), а также основные пути до­стижения поставленных целей. Основой стратегического плана служат долгосрочные прогнозы, учитывающие самые разные аспекты: марке­тинговые, финансовые, производственные и технические. В свою очередь, стратегический план должен обеспечить согласованность и координацию ряда других планов, например маркетингового плана,
плана продаж, финансового плана (бюджета), плана производства, плана новых разработок.

Стратегический бизнес-план содержит агрегированную информацию, в нем представлены лишь обобщенные показатели, такие как оценка рыночного спроса для основных групп продукции, обобщенные объемы продаж и производства в стоимостном и/или натуральном выражении, увеличение оборота или прибыли предприятия. Именно этот план опи­сывает цели предприятия, в то время как планы более низких уровней конкретизируют пути их достижения. Используя маркетинговую, фи­нансовую и производственную информацию, стратегический бизнес - план устанавливает общие рамки (ограничения) на последующие этапы планирования, используемые для планирования на уровне подразделе­ний: отделов маркетинга и финансов, подразделений производства и конструкторско-технологических служб. Таким образом, именно стра­тегический план обеспечивает целевую ориентацию всей системы кор­поративного планирования.

План продаж и операций (Sales and Operations Plan, SOP) формиру­ется на основе целей, определенных в стратегическом бизнес-плане, и включает обобщенные показатели деятельности компании (производст­ва, продаж, выполнения работ, оказания услуг). План продаж и операций конкретизирует показатели стратегического бизнес-плана, представляя их в натуральных единицах измерения. Основная цель — связать же­лаемые результаты (цели, определенные в стратегическом бизнес-плане) с реальными возможностями их достижения с учетом прогнозируемого спроса, наличия производственных мощностей и трудовых ресурсов, финансовыми возможностями компании. Часто план продаж и опера­ций включает в себя два отдельных плана: план производства и план маркетинга и продаж.

Степень детализации плана продаж и операций невысока (к примеру, разные модели и модификации производимой и/или реализуемой про­дукции представлены в плане именно в разрезе категорий, а не для каждой модели в отдельности).

Основной производственный план (Master Production Schedule, MPS) представляет собой план производства каждого вида продукции. Он конкретизирует план продаж и операций, устанавливая для каж­дого периода количество конечных изделий каждого вида, которое необходимо произвести. В качестве исходных данных для составления MPS, помимо показателей операционного плана, используются про­гнозы спроса на изделия каждого вида, заказы на поставку, размеры запасов и имеющиеся производственные мощности. Степень дета­лизации MPS выше, чем у плана продаж и операций: если операци­онный план составляется в разрезе категорий продукции, то MPS, как правило, содержит информацию для каждого вида или модели продукции.

Пожалуй, именно план MPS можно назвать ключевым элементом в системе планирования деятельности предприятия. Его основное назна­чение — установить связь между обобщенным планом продаж и опера­ций и детальными планами, описывающими деятельность предприятия вплоть до отдельных операций. Именно MPS обеспечивает согласован­ность между подразделениями продаж, производства и снабжения по срокам и количеству производимой продукции и формирует информа­ционную базу для детального определения планов производственной и закупочной деятельности, а также для определения необходимых для этого материалов и мощностей. И, забегая немного вперед, отметим, что именно на уровне MPS пролегает граница между двумя основными классами систем управления — ВРМ и ERP.

Следующий уровень — планирование материальных потоков и произ­водственных мощностей. Здесь общепринятыми в мировой практике считаются два плана: план необходимых материалов (MRP) и план не­обходимых мощностей (CRP).

План необходимых материалов (Material Requirements Plan, MRP) представляет собой план закупок и/или производства материалов (сы­рья, деталей, комплектующих и т. п.), необходимых для обеспечения выпуска готовой продукции в количествах и в сроки, указанные в ос­новном производственном плане (MPS). План MRP характеризуется высоким уровнем детализации: количество материалов и сроки, к кото­рым они должны быть в наличии (закуплены или произведены внутри предприятия), определяются для каждого материала, комплектующего изделия, сборочной единицы и т. д.

В процессе формирования MRP для каждого материала, входящего в структуру изделия, должна быть определена потребность в пополнении складского запаса. Цель — обеспечить наличие необходимого материала в необходимом количестве по состоянию на определенный момент вре­мени (либо через производственное задание, либо через заказ на приоб­ретение материала со стороны). Алгоритм MRP включает в себя такие элементы, как разузлование (определение необходимого количества материалов исходя из количества готовых изделий и их спецификаций), смещение по времени, называемое также «MRP-разверткой» (определе­ние календарных сроков заказов и поставок с учетом времени, необхо­димого для закупки или производства), определение нетто-потребностей
(уменьшение общей потребности на количество материалов, уже имею­щихся в наличии), формирование заказов на производство или закупку недостающих материалов.

После того как план MRP составлен, он должен быть проанализиро­ван на предмет его соответствия имеющимся ресурсам: располагает ли предприятие мощностями, достаточными для реального выпол­нения плана MRP? Этот процесс получил название планирование необходимых мощностей (Capacity Resource Planning, CRP). В дан­ном случае под мощностью подразумевается возможность производ­ственной системы выполнить объем работ за определенный период времени. Суть управления мощностями заключается в том, что на каждом иерархическом уровне планирование материалов должно сопоставляться с имеющимися у предприятия ресурсами, причем в календарном разрезе. Если ресурсов достаточно, то план MRP мо­жет быть принят к исполнению. Если это не так, то следует либо привести мощности в соответствие плану MRP, либо скорректиро­вать сам MRP.

Важно отметить, что задача оценки и планирования мощностей акту­альна не только в связи с планом MRP, но и при планировании на более высоких уровнях. В частности, это необходимо при формировании рас­смотренных выше плана продаж и операций (SOP) и основного произ­водственного плана (MPS), хотя планирование мощностей на этих уровнях, конечно же, отличается от плана CRP существенно меньшим уровнем детализации. Эти аспекты мы рассмотрим более подробно в главе 4, при обсуждении моделирования и планирования мощностей и ограничений в рамках ВРМ-системы.

Наконец, последний уровень управления — оперативное управление деятельностью предприятия, представляющее собой действия по реали­зации планов более высокого уровня. Плановый горизонт в этом случае, как правило, составляет всего несколько дней, а уровень детализации очень высок, поскольку такие планы имеют дело с конкретными мате­риалами, рабочими станциями и заказами. Планы пересматриваются и корректируются ежедневно.

Таким образом, описанная выше типовая иерархия планов обеспечива­ет синхронизацию целей и задач предприятия, а также их соответствие имеющимся ресурсам. При этом каждый из планов имеет определенное назначение и, более того, все планы определенным образом взаимосвя­заны (эта взаимосвязь, применительно к предприятию промышленного производства, схематично изображена на рис. 1.5). В свою очередь, взаимоувязанными и согласованными оказываются различные функции предприятия, такие как маркетинг, продажи, производство, снабжение и финансы. В результате система планирования обеспечивает эффек­тивное управление всеми ресурсами предприятия и нацеленность этого управления на глобальные цели компании.

Концепция Business Performance Management: начало пути Какие задачи решают ERP

Основные понятия производственного менеджмента (в том числе и тер­мин ERP) можно считать вполне устоявшимися. В этой области при­знанным стандартом де-факто является терминология Американской ассоциации по управлению запасами и производством (American Produc­tion and Inventory Control Society, APICS). Основные термины и определе­ния приводятся в словаре APICS, который регулярно обновляется по мере развития теории и практики управления. Именно в этом издании содержится наиболее полное и точное определение ERP-системы.

В соответствии со словарем APICS, термин ERP-система (Enterprise Resource Planning — управление ресурсами предприятия) может упот­ребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, кото­рые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в наибо­лее общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибуции и оказания услуг. Таким образом, термин ERP может обозначать не только информацион­ную систему, но и соответствующую методологию управления, реали­зуемую и поддерживаемую этой информационной системой.

Большинство современных информационных систем класса ERP по­строены по модульному принципу, что дает заказчику возможность выбора и внедрения лишь тех модулей, которые ему действительно не­обходимы. Модули разных систем могут отличаться как по названиям, так и по содержанию. Тем не менее есть некоторый набор функций, который может считаться типовым для всех ERP-систем. Применитель­но к предприятиям промышленного производства, такими типовыми функциями являются:

— ведение конструкторских и технологических спецификаций.

Такие спецификации определяют состав конечного изделия, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления (включая маршрутизацию);

— формирование планов производства и реализации продукции. Эти функции предназначены для прогноза спроса и планирова­ния выпуска продукции;

— планирование потребностей в материалах. Позволяет опреде­лить объемы различных видов материальных ресурсов (сырья, материалов, комплектующих), необходимых для выполнения производственного плана, а также сроки поставок, размеры партий и т. д.;

— управление запасами и закупочной деятельностью. Позволяет

Организовать ведение договоров, реализовать схему централи­зованных закупок, обеспечить учет и оптимизацию складских запасов и т. д.;

— планирование производственных мощностей. Эта функция позволяет контролировать наличие доступных мощностей и планировать их загрузку. Включает укрупненное планирование мощностей (для оценки реалистичности производственных планов) и более детальное планирование, вплоть до отдельных рабочих центров;

— финансовые функции. В эту группу входят функции финансо­вого учета, управленческого учета, а также оперативного управ­ления финансами;

— функции управления проектами. Обеспечивают планирование задач проекта и ресурсов, необходимых для их реализации.

Методологической основой ERP-систем считают концепцию MRP II {Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов). MRP II — это метод планирования всех ресурсов производ­ственного предприятия, включая планирование в натуральных единицах, финансовое планирование в стоимостном выражении, а также элементы моделирования производственных ситуаций.

MRP II является результатом развития метода MRP {Material Require­ments Planning — планирование необходимых материалов). В отличие от MRP, рассматривающего производственные мощности как неограни­ченные, MRPII предусматривает согласование потребностей в материа­лах с возможностями производства. Эта функция получила название CRP {Capacity Requirements Planning — планирование необходимых мощностей). Таким образом, MRP II представляет собой сочетание пла­нирования по MRP с функцией CRP, включая управление складами, снабжением, продажами и производством. Всего система управления MRP II включает в себя 16 групп функций: планирование продаж и производства, управление складскими операциями, планирование по­ставок и другие*.

Дальнейшее развитие методов управления запасами и производством при­вело к появлению концепции APS {Advanced Planning and Scheduling — усовершенствованное планирование). Эта методология появилась в середине 1990-х годов и поэтому может считаться одной из последних разработок в теории управления производством. Этот метод включает в себя две части: планирование производства и снабжения и диспетче­ризацию производства. Первая часть метода APS похожа на алгоритм MRP II. Существенное отличие заключается в том, что в системе APS согласование материалов и мощностей происходит не итеративно, а син­хронно, что резко сокращает время перепланирования. Это особенно актуально для позаказного производства, а также в случаях жесткой конкуренции в сроках выполнения заказа и необходимости точного соблюдения этих сроков. Вторая часть метода APS — диспетчеризация производства с возможностью учета различного рода ограничений, с эле­ментами оптимизации.

Функции APS, присущие производственным ERP-системам, пока мож­но считать новыми не только для России, но и для большинства запад­ных компаний. Тем не менее считается, что со временем алгоритмы APS станут общепринятыми для многих производственных предприятий.

Понятие ERP было впервые введено в начале 1990-х годов. Но жизнь не стоит на месте, и основным направлением технического прогресса 1990-х стало бурное развитие интернет-технологий. Появился электрон­ный бизнес (e-business) — термин, которым стали обозначать методики и организационные принципы, позволяющие предприятию взаимодей­ствовать со своими контрагентами через Интернет. Информационные системы предприятий научились обмениваться данными с применением специальных коммуникационных протоколов и форматов документов. Это позволило повысить эффективность взаимодействия, избежать по­вторного ручного ввода данных и снизить риск появления ошибок.

Новые функции, появившиеся в интегрированных системах управле­ния, стали выходить за привычные рамки ERP. И именно здесь, при сочетании ERP-системы предприятия с решениями для электронного бизнеса, возникла качественно новая организационная и управленче­ская среда. Это сопровождалось появлением в практике корпоративно­го управления таких подходов, как управление цепочками поставок (Supply Chain Management, SCM) и управление взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). По мере разви­тия соответствующего программного обеспечения и его интеграции с ERP-продуктами корпоративные системы управления стали выходить за традиционные рамки автоматизации операций внутри предприятия. Появились и новые термины: обычный контур управления (прода­жи-производство-закупки) стали называть back-office (внутренней системой), а функции взаимодействия с контрагентами и заказчика - ми — front-office (внешней системой). Именно эти изменения и позво­лили аналитической компании Gartner Group спустя почти десятилетие после появления ERP выдвинуть новую концепцию управления пред­приятием — ERP II {Enterprise Resource and Relationship Processing— управление ресурсами и внешними отношениями предприятия).

Таким образом, ERP II — это результат развития методологии и техно­логии ERP в направлении более тесного взаимодействия предприятия с его клиентами и контрагентами. При этом управленческая информация компании не только используется для внутренних целей, но и служит для развития отношений сотрудничества с другими организациями.

Помимо новой управленческой ориентации, системы ERP II характери­зуются и некоторыми технологическими особенностями. Здесь, прежде всего, имеется в виду интернет-ориентированная архитектура, которая существенно отличается от архитектуры традиционных ERP-систем. Это обусловлено тем, что управленческая информация, ранее хранимая и применяемая только внутри предприятия, теперь должна быть дос­тупной (разумеется, с разумными ограничениями) для информационных систем клиентов и партнеров. Таким образом, традиционная клиент - серверная архитектура начинает уступать место web-клиентам и распре­деленным компонентным технологиям. Таким образом, ключевыми словами в концепции ERP II являются «сотрудничество» и «Интернет». По мнению аналитиков, ERP II имеет большие перспективы именно потому, что она основана на самых передовых управленческих и инфор­мационных технологиях.