Управление автосервисом

проф. Л.Б. Миротина — развитие автосервиса в России

Политические и социально-экономические преобразования, произошедшие в нашей стране, способствовали развитию оте­чественного автомобилестроения и увеличению импорта ино­странных автомобилей. Это, в свою очередь, привело к быст­рому росту автомобильного парка легковых автомобилей в России 1990 г.— 13 227 ООО авт., 2002 г.— 20 353 017 авт. Показатель насыщенности автомобилями на душу населения увеличился почти вдвое: 1991 г. — 63,5 авт. / 1000 жит., 2001 г. — 140 авт. / 1000 жит. Особенно высокий уровень ав­томобилизации имеют крупные города. Так, в Москве за 10 лет число автомобилей Увеличилось почти в три раза (1992 г. — 778 442 авт., 2001 г. — 2 113 660 авт.), а насыщен­ность достигла 400 авт. / 1000 жит. (в Европе показатель на­сыщенности равен 455 авт. / 1000 жит., в США — 485 авт./1000 жит.).

В то же время в России сохраняется очень высокий показа­тель аварийности по причине неудовлетворительного техни­ческого состояния эксплуатируемых автомобилей: в 2000 г. произошло 114 тыс. ДТП, в которых погибли 20 тыс. чел.; только в Москве произошло 5 тыс. ДТП и погибли 1100 чел. В большой степени это связано с тем, что в России и Москве средний возраст парка легковых автомобилей составляет 10 лет. Такое состояние автопарка требует усиленного внимания к его обслуживанию и ремонту, реализации новых подходов к организации автосервиса. Для формирования и регулирования рынка автосервисных услуг необходимо использование со­временной методологии хозяйствования, маркетинга и логи­стики.

В настоящем учебном пособии речь пойдет о предоставлении послепродажного сервиса по техническому обслужива­нию и ремонту автомобилей. Предлагается рассматривать эту проблему в разрезе следующих направлений: гарантийный ремонт, обеспечение запасными частями, проведение технического обслуживания, текущего ремонта, оказание сопутст­вующих услуг пои страхованию автомобилей, их аренде или покупке в кредит, лизинг и т. д.

Комплекс услуг оказывается путем включения в стои­мость товара нескольких составляющих: оплаты стандартной комплектации и дополнительных опций, платы за улучшен­ный дизайн, продленный срок гарантии и возможность высо­кокачественного  послегарантийного обслуживания в ре­монтных мастерских фирмы. Гарантийное обслуживание осуществляется без дополнительных платежей в пределах оговоренного срока. Отлаженная система послегарантийного обслуживания требует создания специальных складов с дос­таточным набором запасных частей и бесперебойным снаб­жением ремонтных предприятий. Критериями оценки таких услуг являются:

■ номенклатура услуг;

■ качество услуг;

■ время исполнения;

■ цена.

Для достижения оптимального уровня сервиса необходимо, чтобы фактические значения цены, качества, времени и разно­образия предоставляемых услуг не отличались от среднерыночных более чем на 5-10%. В настоящее время существует и широко используется по­нятие aftermarket (последующий рынок). Речь идет о после­продажном сервисе автомобилей.

Кризисная ситуация в экономике повлекла за собой обост­рение конкурентной борьбы на этом рынке. Тем не менее ры­нок автосервиса интенсивно развивается вслед за ростом чис­ленности автопарка. Возросшее число ДТП из-за несовершен­ства дорожных систем крупных мегаполисов позволяет с уве­ренностью говорить о грядущих перспективах для малого и среднего бизнеса на рынке автосервиса и торговли запасными частями.

Ценовая политика многих крупных «иномарочных» цен­тров не позволяет пока большинству клиентов пользоваться их услугами. Бесспорно, что только уполномоченный дилер может обеспечить максимальный уровень сервиса и качества по диагностике, обслуживанию и ремонту иномарок. Однако при обеспечении должного качества в условиях жесткой цено­вой конкуренции малые предприятия автосервиса могут ус­пешно функционировать. Их клиент всегда будет заинтересо­ван в получении необходимых ему услуг в непосредственной близости от места проживания и по низким ценам.

Основным преимуществом малого бизнеса является гиб­кость в работе и способность налаживать личный контакт с потребителем. Обслуживание любимого автомобиля для вла­дельца является таким же архиважным процессом, как и его отношение к личному гардеробу. Обычно для пошива ориги­нального костюма или платья потребитель склонен обращать­ся к «своему» портному, который давно знает клиента, осо­бенности его характера и фигуры. Ситуация с автосервисом аналогична. Только небольшая фирма будет стараться нестан­дартно подойти к проблеме клиента, пытаясь выполнить ре­монт в удобное для него время и обеспечить поиск необходи­мых запасных частей по «договорной» цене.

Для создания предприятия по оказанию услуг по техниче­скому обслуживанию и техническому ремонту требуется ре­шить ряд организационных, производственных и финансо­вых вопросов, а также изучить спрос на услуги в данном районе, т.е. провести маркетинговое исследование. С этой целью разрабатывается бизнес-план, который описывает основные аспекты деятельности будущего коммерческого предприятия, анализирует проблемы, возникающие в про­цессе реализации.

Одним из важнейших моментов современного подхода к сервису является познание принципов стратегии обслужива­ния клиентов компании, являющихся главными субъектами на рынке услуг.

Товар или обслуживание. Динамика развития рынка в по­следние годы привела к изменению статуса клиента в бизнес-процессах. Стало очевидным, что в условиях высокого уровня конкуренции, когда товары в одинаковых рыночных сегмен­тах имеют очень мало различий и все чаще продаются по практически одинаковым ценам, такие понятия, как customer satisfaction и customer loyalty, стали факторами, реально влияющими на конечную прибыль предприятий. Сегодня можно констатировать как сложившийся факт, что потребите­ли приобретают все большую силу на рынке и компании должны учитывать правила новой игры.

Как следствие, управление клиентами перестало быть забо­той только отделов маркетинга и продаж — отношения с кли­ентами стали одним из основных элементов стратегического планирования компании. Хотя продуктовая и ценовая дифференциация может предоставлять некоторые рыночные пре­имущества, уровень обслуживания, оказываемого потребите­лям, становится все более существенным фактором конкурен­ции на некоторых сегментах рынка. Необходимо отметать, что цена и товар не могут создать достаточно высокого барье­ра для обеспечения длительного превосходства. Они легко ко­пируются конкурентами, и вместе с этим исчезают конкурент­ные преимущества компании. В то же время успешное разви­тие и поддержание отношений с клиентами может создать ос­нову для прибыльного бизнеса. Отношения не могут быть скопированы сторонними организациями, и, как показывают исследования в различных секторах экономики, подавляющая часть прибыли на развитых рынках создается именно за счет постоянных клиентов.

Каналы. Борьба за долю рынка может быть выиграна только такой компанией, которая лучше понимает и быстрее удовлетворяет нужды своих клиентов. Продуктом, который компания должна предоставить потребителю de facto, стано­вится комбинация товара и сервиса. Требования к сервисной составляющей различаются на разных сегментах потреби­тельского рынка. Следовательно, компания должна осущест­влять постоянный мониторинг соответствующих сегментов и меняющихся требований клиентов к тому, как, где и когда они хотят взаимодействовать с бизнесом. Клиенты предпо­читают иметь дело с компанией, которая наиболее легко дос­тупна. Задача компании состоит в создании оптимальной конфигурации каналов сбыта, отвечающей потребностям наибольшего количества клиентов.

Особенностью современной ситуации является то, что клиенты имеют доступ к различным каналам и хотят взаимо­действовать с компанией через наиболее удобный для них канал. Эта ситуация требует от компании разработки различ­ных стратегий для различных каналов. Однако одновременно требуется обеспечение целостности информации, передавае­мой клиенту через различные каналы, и целостности информации, получаемой от клиента через различные каналы. На­пример, клиент должен иметь возможность сделать заказ че­рез Интернет, получить товар в магазине или заказать товар в магазине и договориться о его доставке через оператора call-центра. При этом компания должна обеспечить «бесшовное» и своевременное прохождение всех процессов, так чтобы клиент воспринимал компанию как единое целое независимо от синхронных on line (телефон, пункт продажи, web chat, VoIP, etc.) или асинхронных (письма, fax, e-mail, voicemail) каналов взаимодействия. Компания должна поддерживать единые стандарты качества обслуживания для всех каналов. Например, клиенты, взаимодействующие с компанией через Интернет, должны получать такой же сервис, какой они по­лучили бы при личном контакте в офисе.

От торговли к сервису. Традиционно торговля как бизнес сосредоточена на продаже. Однако сервисная составляющая станет одним из доминирующих факторов для кли­ентов в ближайшем будущем. Многие торговые организации еще не осознали того факта, что они уже работают в сфере сервиса и ведут свой бизнес, руководствуясь традиционными представлениями. Компания должна воспользоваться этой ситуацией и успеть перестроить свои бизнес-процессы, сори­ентировав их на клиента.

Для установления и поддержания долгосрочных отноше­ний с клиентами компания должна знать каждого клиента. Для этого необходимо собирать сведения о клиенте в каждой точке контакта и при каждом контакте. Концентрация данных о кли­ентах из всех каналов и точек взаимодействия в единой базе данных является основой аналитического процесса. Компания должна стремиться получить целостное представление о кли­енте. Только глубокое понимание клиентов может дать ком­пании возможность соответствовать их ожиданиям и наиболее точно удовлетворять их потребности. Знания о клиенте позво­лят компании предлагать товары или услуги тогда и тому кли­енту, который в них может быть заинтересован при подходя­щем именно ему уровне цены. Необходимая клиентская ин­формация должна быть доступна в режиме реального времени сотрудникам на точках контакта с клиентами. Важность ин­формации о клиенте многократно увеличивается с введением системы кредитования в управляемых компанией бизнесах.

Интеграция данных и управление информационными пото­ками между различными частями организации, в том числе и разнесенными географически, обеспечивается внедрением пе­редовых информационных технологий. При этом следует по­нимать, что факт технического внедрения информационных систем не обеспечивает самой системы работы с клиентами. Успех сервисной организации зависит не только от внутрен­них процессов, но в значительной степени и от сотрудников компании. Необходимо внедрять на всех уровнях организации культуру клиенто - ориентированного ведения бизнеса. Это подразумевает интеграцию технологических решений, бизнес-процессов и сотрудников в единую систему взаимодействия с клиентами, партнерами и поставщиками. Целью является соз­дание такой системы, которая работает эффективно с точки зрения не только компании, но и клиента.

Приемлемый сервис— неприемлемый сервис. Сервис является функцией, создающей потребительскую ценность, и одним из главных элементов дифференциации компании на рынке. Конечная цель сервиса— развитие и поддержание взаимовыгодных длительных отношений со стратегически важными клиентами и создание лояльных клиентов посредст­вом формирования восприятия клиентами высокой потреби­тельской ценности продукта компании.

Предоставление клиентам уровня обслуживания, соответ­ствующего текущим стандартам рынка, не обеспечивает кон­курентных преимуществ компании и не делает ее более при­влекательной по сравнению с конкурентами. Такой сервис может подтверждать ожидания клиентов, но означает лишь ординарный уровень обслуживания и не создает дополни­тельного мотива для осуществления повторного контакта с компанией. В то же время непредоставление основных атри­бутов стандартного, т.е. ожидаемого, обслуживания может являться причиной значительного неудовлетворения клиен­та. Знание диапазона качества обслуживания, который кли­ент может считать приемлемым, является необходимым, но недостаточным фактором для создания конкурентного пре­имущества и удержания клиента.

Исследования показывают, что воспринимаемая клиентом ценность компании является разницей между результатом взаимодействия с компанией и его предварительными ожи­даниями. Поэтому не может вызывать удивления тот факт, что если компания обеспечивает лишь ожидания клиента, то она создает нулевую ценность. В случае превосходства ожи­даний над результатом взаимодействия клиент получает не­гативный опыт. Соответственно для образования реальной потребительской ценности компания должна предоставлять сервис, превосходящий ожидания клиента. Хотя ожидания в значительной степени формируются рынком и персональным

опытом клиентов, компания тоже влияет на их уровень по­средством соответствующих рекламных обещаний. Задача компании состоит в создании потребительской ценности за счет не только превосходного качества обслуживания, но и правильного управления ожиданиями клиентов. Упрощенной моделью может служить правило: лучше перевыполнить обещание, чем недовыполнить.

Незнание ожиданий клиентов ведет либо к их потере, либо к предоставлению избыточного обслуживания, влекущего.за собой неоправданные затраты. При этом необходимо учиты­вать, что ожидания клиентов не являются постоянной величи­ной. То, что может являться мотиватором и средством диффе­ренциации сегодня, завтра становится стандартом. Для обес­печения своего развития компания должна стать лидером сер­виса, т.е. превосходить ожидания клиентов при каждом взаи­модействии и в каждой точке контакта.

Информация о клиентах. Информация о клиентах являет­ся ценным активом компании, влияющим на ее капитализа­цию, и одновременно важным фактором в обеспечении конку­рентных преимуществ на рынке. Необходимо понимать, что клиентская информация подобна финансовым ресурсам: если данные не используются, то они не приносят прибыль и одно­временно устаревают, т.е. теряют свою реальную стоимость. Для получения наибольшего эффекта от своей деятельности компания должна управлять данными о клиентах как ценным стратегическим ресурсом.

Внедрение информационных технологий, таких, как CRM и data mining, позволит компании эффективно сегментиро­вать клиентскую базу, управлять отношениями со сколь угодно малыми группами клиентов (до одного) и, таким об­разом, повышать эффективность товарных предложений при одновременном снижении стоимости маркетинговых затрат. Например, если нецелевая рассылка дает около 2% откликов, то при правильно выбранной группе эффект увеличивается до 17%.

Используя средства для анализа данных о клиентах, компания сможет определить, какие факторы и как воздействуют на отношения с клиентами, какой эффект оказывают на конечную прибыль. Применяя предугадывающие (predictive) технологии, компания сможет прогнозировать действия кли­ентов, реакцию на предложения, вероятность покупки тех или иных видов товара, а также тип новых клиентов, который мо­жет стать прибыльным в будущем. Даже простой анализ на­сыщенной клиентской информацией базы данных может по­мочь:

■ использовать бюджет и распределить другие ресурсы на мероприятия, которые наиболее ценные для клиентов (группы клиентов);

■ определить ценность того или иного клиента для организа­ции;

■ идентифицировать убыточных клиентов;

■ определить стоимость привлечения клиентов;

■ установить ключевые факторы, влияющие на отношения клиентов и компании;

■ принять решения на основе фактических данных о моделях поведения и предпочтения клиентов;

■ отследить влияние действий компании на поведение кли­ентов;

■ измерить эффект предпринятых компанией действий на прибыльность отдельных клиентов или групп;

■ определить, что мотивирует людей становиться клиентами компании;

■ выявить скрытые модели поведения клиентов;

■ найти факторы, стимулирующие клиентов совершать по­вторные покупки;

■ определить, почему клиенты прекращают отношения с компанией.

Только глубокое понимание клиентов может дать компа­нии возможность наиболее точно удовлетворения их потребности. Компания должна улучшать бизнес-процессы, функции, процедуры и операции в соответствии с интересами своих клиентов. Активное использование знания о клиентах должно создавать конкурентное преимущество компании на рынке.

Конфиденциальность. Одним из важнейших аспектов в работе с клиентской информацией должны являться вопросы конфиденциальности. Клиенты должны знать, что компания собирает данные только для законного использования, защи­щает частную информацию и оберегает ее от передачи треть­им лицам. При этом компания может делиться с партнерами агрегированной информацией или продавать ее заинтересо­ванным организациям.

Однако существуют случаи, когда компания обязана пре­доставить информацию третьей стороне. Такие действия мо­гут быть осуществлены:

■ в соответствии с международным или национальным зако­нодательством;

■ если этого требует процесс судопроизводства;

■ чтобы ответить на претензии третьих лиц в случае наруше­ния их прав;

■ в интересах защиты прав собственности компании или третьих лиц.

Сотрудники, имеющие доступ к клиентским данным, должны нести персональную ответственность за сохранность информации. Любое обращение к такой информации должно быть зарегистрировано. Компания должна предпринимать не­замедлительные технические, административные и иные меры в случае незаконного использования или утечки персональной информации.

Корпоративная культура. Сервис можно рассматривать как проекцию внутренних процессов и корпоративной культу­ры на внешнюю среду. Сотрудники компании являются носи­телями этой культуры и одним из наиболее существенных факторов, влияющих на качество обслуживания. Культура компании не может быть скрыта от клиентов. Соответственно создание клиентского сервиса требует вовлечения всех со­трудников компании: от службы персонала до сотрудника, осуществляющего доставку. Исследование, поведенное Rockefeller University), утверждает, что около 70% клиентов прекращает отношения с компанией из-за грубого или безраз­личного поведения сотрудников.

Основная роль в создании клиенто-ориентированной куль­туры в компании принадлежит менеджменту. Отношение ме­неджеров к клиентам воспринимается front-line сотрудниками и в конечном счете влияет на модель их взаимодействия с клиентами. Персонал компании должен хорошо понимать зна­чение и задачи сервиса. Для создания и продвижения клиенто-ориентированной культуры менеджмент может предпринять следующие действия:

■ донести до членов бизнес-подразделений цели, которые компания пытается достичь;

■ вовлекать сотрудников конкретных подразделений в разра­ботку соответствующих стандартов обслуживания;

■ регулярно включать вопросы обслуживания клиентов в по­вестку встреч рабочих групп;

■ создать систему стимулирования для сотрудников, оказы­вающих лучший сервис.

■ поощрять улучшения в сфере обслуживания клиентов;

■ демонстрировать этичное поведение;

■ периодически осуществлять контакт с клиентами с целью выяснения их потребностей и проблем в обслуживании;

■ создать атмосферу направленную на постоянное улуч­шение сервиса;

■ создать систему измерения качества обслуживания и сделать результаты доступными дли всех сотрудников;

■ перенимать лучшую практику обслуживания внутри и извне компании;

■ обучать новых сотрудников и посвящать их в идеологию клиенто-ориентированного бизнеса с момента найма;

■ предоставить сотрудникам определённые полномочия действовать с учетом интересов клиентов, т.е. не допускать ситуации, когда сотрудник мог бы сказать клиенту: «Я действую по правилам и не могу ничего сделать Для вас».

■ упрощать процедуры, правила, инструкции. Вместо этого необходимо прививать сотрудникам философию заботы о клиенте, которая будет реализовываться в соответствую­щие поступки. Понимание чаще приводит к правильным действиям, чем формальные инструкции;

■ отстранять сотрудника от контактов с клиентами, если он не обслуживает их должным образом.

Культура является критическим фактором, определяющим способность компании предоставить качественное обслужи­вание своим клиентам. Для того чтобы организация могла считать себя «клиентоцентричной», все сотрудники должны понимать, что они работают для клиента.

Корпоративная культура принадлежит к числу наиболее труднокопируемых конкурентами элементов бизнеса и явля­ется эффективным средством дифференциации. Создавая и поддерживая на всех уровнях организации культуру клиенто-ориентированного бизнеса, компания улучшает brand-имидж, становится более привлекательной для конечных потребите­лей и, как следствие, приобретает дополнительные конкурент­ные преимущества.

Brand-имидж и сервис. Brand, безусловно, принадлежит к числу наиболее ценных ресурсов компании и должен являться предметом ее непрерывного контроля, В отличие от товаров, где brand ассоциируется с конкретными продуктами, торговый г brand ассоциируется с качеством обслуживания, оказываемого компанией на различных этапах процесса приобретения това­ра покупателями.

Компании взаимодействует с клиентами и транслирует свой brand через различные каналы: торговые точки, call-центр, экспедиторскую доставку, Интернет-сайт. Сотрудники, которые стоят за каждым из каналов, фактически создают brand компании, так как они предствляют собой интерфейс между компанией » клиентами, то личные свойства сотрудников, уровень их мастерства, отношение к выполняемой работе, внешний вид оказывают непосредственное влияние на восприятие клиентами сервиса и формируют соответствующий brand-имидж. В конечном итоге именно сотрудники укрепля­ют или разрушают brand.

Для того чтобы создать и поддерживать желаемый brand-имидж, компания должна обучать, мотивировать и тестиро­вать свой контактный персонал. В дополнение к определен­ным профессиональным требованиям сотрудники, контакти­рующие с потребителями, должны обладать такими характе­ристиками, как: коммуникабельность, ответственность, уме­ние слушать, способность взаимодействовать с различными типами людей, иметь позитивный настрой.

Нужно учитывать, что не любой человек способен выпол­нять функции контактов с клиентами надлежащим образом. В этой связи перед подразделением управления персоналом сто­ит важная задача отбора адекватных кандидатов, их подготов­ки и переподготовки уже набранных сотрудников, контакти­рующих с клиентами.

Разочарованные клиенты. В то время как компания стремится предоставлять высокое качество обслуживания на всех этапах взаимодействия с клиентами, нужно учитывать, что не все может быть выполнено идеально. Одна из задач системы обслуживания компании — построить эффективную, в том числе и с точки зрения клиентов, систему удовлетворе­ния запросов клиентов. Каждый клиент, столкнувшийся с проблемой в процессе обслуживания, имеет право на справед­ливое урегулирование вопроса,

TARP утверждает, что своевременное решение проблемы клиенту и его конвертация из «неудовлетворенного» в «пол­ностью удовлетворенного» повышает его лояльность на 50%. Именно неудовлетворённые клиенты часто становятся источником негативного паблисити. Исследование, проведенное Coca-Cola, утверждает, что клиенты, имеющие отрица­тельный опыт в сегменте недорогих товаров, сообщает об этом в среднем 10 человекам, а в более дорогом сегменте — 16 человекам. В то же время удовлетворенные клиенты сооб­щают о позитивном опыте 4-5 знакомым. Исследование пока­зывает, что около 50% клиентов, столкнувшихся с проблемой, не обращаются с жалобой, а просто больше не обращаются к продукции или услугам компании. Следовательно, компания не только недополучает прибыль, но и несет потери, связан­ные с распространением негативной информации. Для сниже­ния отрицательного воздействия этих факторов компания должна помочь клиенту высказать свои проблемы.

Обратная связь. Сотрудники компании должны пони­мать, что жалующиеся клиенты не являются врагами, а ско­рее друзьями, так как они улучшают работу компании. Со­трудники, контактирующие с клиентами, должны доносить до них, что компания может решить только те проблемы клиентов, о которых она знает. Существуют различные спо­собы диалога с клиентами, но можно предложить некоторые общие действия:

■ стимулировать предложения, комментарии, замечания кли­ентов;

■ всячески продвигать формы для комментариев клиентов. Каждый канал взаимодействия с клиентами получает толь­ко часть обратной связи. Для того чтобы иметь более пол­ное представление о ситуации, необходимо собирать дан­ные во всех точках контакта;

■ публиковать специальные формы для комментариев на Ин­тернет-сайте компании;

■ сделать легкодоступным для клиентов обращение с жало­бой по телефону;

■ спрашивать мнение персонала, контактирующего с клиен­тами, о системе обратной связи;

■ Контактный персонал должен быть подготовлен и иметь возможность фиксировать жалобы и замечания клиентов.

Обработка жалоб. Время реакции на жалобы является критическим фактором для восприятия клиентами качества обслуживания, а необработанные жалобы становятся причи­ной еще большего раздражения. Исследование, проведенное компанией «БеЛес», занимающейся мониторингом жалоб, ус­тановило, что разрешение жалоб в течение 24 часов приводит к удержанию 96% клиентов, а последующая задержка приво­дит к снижению этого показателя примерно на 10% ежеднев­но. Поэтому необходимы следующие действия:

■ должна быть разработана простая подачи жалобы;

■ жалобы должны обрабатываться в кратчайшие сроки и с проявлением участия в решении проблем клиентов;

■ процедура обработки жалобы должна быть максимально упрощена;

■ если возможно, причина жалобы должна быть устранена на месте ее возникновения;

■ если проблема не может быть разрешена на месте ее воз­никновения, клиент должен иметь возможность обратиться к лицу, специально уполномоченному решать проблемы клиентов;

■ обращения клиентов должны по возможности разрешаться с первого раза;

■ информация о клиенте должна использоваться при обра­ботке жалоб; наиболее ценные клиенты должны получать более высокий приоритет при решении проблем;

■ жалобы клиента должны учитываться при последующих контактах с ним;

■ не должно оставаться неразрешенных жалоб;

■ все обработанные жалобы должны сохраняться в единой базе данных, систематизироваться и использоваться в дальнейшем в качестве учебного материала для подготовки сотрудников;

■ нужно учитывать, что жалобы часто являются лишь симптомами. Необходимо анализировать причины возникновения жалоб и предпринимать меры для предотвращения подобных инцидентов.

Правильное обращение и своевременное решение проблем клиентов, столкнувшихся с трудностями, позволяет не только сохранить отношения, но часто и укрепить их. Диалог с Кли­ентом является эффективным средством влияния на конечную прибыль компании.

Персонализация. Вместо односторонней трансляции ин­формации и действий компании на потребителей компания должна вовлекать клиентов в активный диалог, улучшая таким образом понимание потребностей конкретного человека, его предпочтений, важных для него факторов и того, что может вызывать у него антипатию. Зная своих клиентов, учитывая их мотивы и персонализируя свои отношения с ними (сервис, це­нообразование, предложения, контент), компания создает до­полнительную потребительскую ценность и таким образом повышает для клиента барьер перехода к конкурентам. Это особенно важно в мире, где все большее количество конку­рентов находятся лишь на расстоянии одного «клика» от ком­пании.

Традиционно персонализация относилась к продуктовой составляющей бизнеса, в настоящее же время персонализация распространяется и на сервис, и на процессы, и на коммуни­кации. Различные потребительские сегменты требуют различ­ных методов персонализации, но можно привести некоторые общие принципы:

■ просить клиента конкретизировать свой интерес к инфор­мации о продуктах, новостях, скидках, специальных предложениях с целью генерации персонального контента;

■ просить клиента предоставлять информацию о себе; а для некоторых сервисов предоставлять клиентам возмож­ность настраивать интернет-страницы;

■ предоставлять клиенту вопросники с целью выявления его предпочтения для более точной настройки предложений и снижения количества нежелательных контактов;

■ предоставлять клиенту доступ к части персонального про­файла для изменения опций и внесения дополнений;

■ с целью дальнейшего улучшения персональных настроем предоставлять клиенту возможность оценивать товарны предложения, сервис, маркетинговые программы;

■ предоставлять клиенту возможность оценивать ранее cделанные покупки.

Каждое предложение иди рекомендация должны сопрово ждаться возможностью для клиента инициировать свое отно­шение так чтобы система могла «учиться».

Компания должна учиться при каждом взаимодействии с клиентом. Информация о каждой покупке, возврате или запросе должна аккумулироваться и быть доступной для использования определенным кругом сотрудников.

Хотя персонализация считается относительно новым под ходом к взаимодействию с клиентами, исследования показы мот, что 51% респондентов готовы поделиться персональной информацией с целью получения кастомизированных предло­жений и лучшего обслуживания, а 73% находят полезным, когда сайт «помнит» базовую информацию о них.

Self-service. Персонализация и Self-service преследуют по­хожие бизнес-цели, но они удовлетворяют различные нужды клиентов. Удобство, скорость и гибкость обслуживания, дос­тупность по времени и контроль над процессом взаимодействия с бизнесом становятся важными критериями выбора клиентами той или иной компании.

Предоставляя возможность клиентам самостоятельно решать свои проблемы, компания имеет возможность собирать данные о поведения клиентов. С другой стороны, клиенты имеют возможность управлять отношениями с компанией, что само по себе является ценной маркетинговой информацией и позволяет в дальнейшем обращаться к клиенту с реле­вантными предложениями

Self-service должен быть легко доступен, не требовать вовлечения персонала компании и переключения между каналами, должен предоставлять клиентам, например, следующие функции:

■ возможность инициировать запрос в удобное для них вре­мя;

■ покупать (заказывать) товары или сервисы;

■ модифицировать детали информации о ключевых клиен­тах, например, адрес доставки;

■ добавлять или удалять различные виды сервисов;

■ просматривать и оплачивать свои счета;

■ проверять статус заказа;

■ вносить изменения в текущий заказ на некоторых стадиях его выполнения;

■ возможность контактировать с представителем компании в любой момент процесса обслуживания.

Компания может идентифицировать повторяющиеся и легко­разрешимые запросы, снизить свои затраты путем автома­тизации обработки таких запросов. Предоставляя self­service посредством автоматизированных средств, компа­ния получает следующие преимущества:

■ снижается количество обрабатываемых вручную контак­тов;

■ устраняются ошибки ввода информации оператором и, та­ким образом, снижаются издержки, связанные с обработ­кой некорректных заявок;

■ снижается траффик call-центра;

■ снижается потребность в человеческих ресурсах, их подго­товке и переподготовке при изменении бизнес-процессов;

■ персонал call-центра освобождается от выполнения рутин­ной работы, и появляется больше времени для выполнения функций продвижения при контакте с клиентом;

■ автоматизированные системы позволяют единовременно обрабатывать большое количество запросов и легко мас­штабировать объем операций без увеличения количества операторов call-центра;

■ компания предоставляет сервис, т.е. продает свои товары или услуги 24×7×365

При этом клиент обретает следующие преимущества:

■ экономится время, так как не нужно ожидать ответа персо нала, контактирующего с ним.

■ появляется возможность инициировать запрос в удобное ему время.

1 нет необходимости объяснять суть своего запроса, можно немедленно приступить к процессу поиска решения.

■ можно самостоятельно, без оказания давления со стороны персонала подразделения продаж осуществить заказ необ­ходимых ему товаров или сервисов.

■ возрастает степень конфиденциальности.

Self-service не является универсальным средством обслу­живания и не может разрешить всех проблем клиентов, но он является дополнительным инструментом взаимодействия с клиентом. Степень и формы его применения зависят от кон­кретного сегмента и способа продаж. Компания должна пре­доставить клиенту набор сервисных возможностей, а клиент выберет для себя наиболее приемлемый способ взаимодействия в соответствующей ситуации.

Измерение качества обслуживания. Удовлетворенность клиента является индикатором того, насколько совокупный продукт компании соответствует ожиданиям и требованиям клиента. Для того чтобы слышать «голос» клиента, компания должна постоянно измерять и анализировать уровень оказы­ваемого обслуживания. Конкурентоспособность и прибыль­ность кампании могут быть увеличены, если компания пре­доставит своим клиентам именно то, что имеет для них наи­большее значение. Измерение уровня удовлетворенности кли­ентов позволит компании:

■ понять, как клиенты воспринимают компанию, и обеспсчивает ли она их ожидания;

■ определить, какие факторы и каким группам клиентов при­носят наибольшее удовлетворение;

■ определить, какие факторы являются причиной наиболь­шего неудовлетворения соответствующих групп клиентов;

■ идентифицировать приоритеты — области, где улучшения дадут наибольший результат;

■ определить расхождение между представлением сотрудни­ков компании о приоритетах клиентов и реальными приоритетами;

■ идентифицировать ключевые факторы, влияющие на уро­вень удовлетворенности (неудовлетворенности) для каждо­го канала взаимодействия с клиентами;

■ понять, насколько хорошо принимаются и обрабатываются жалобы клиентов в каждом из каналов взаимодействия;

■ определить, какие улучшения обслуживания и как влияют на результаты деятельности компании.

Предпочтения клиентов и важность для них тех или иных факторов быстро меняются. Поэтому система измерения должна реагировать на эти изменения, отказываться от кон­троля над факторами, утратившими актуальность, и при необ­ходимости вводить и анализировать новые параметры.

Для того чтобы поддерживать конкурентоспособное не­достаточно учитывать только внутренние показатели работы компании. Необходимо учитывать, что клиенты формируют свое представление о компании, сравнивая ее не только с пря­мыми конкурентами, но и с уровнем сервиса на других сег­ментах рынка. Соответственно компания должна проводить мониторинг уровня сервиса на рынке и использовать в своих интересах лучшую практику других компаний.