Удовлетворение потребителей

Управление портфелем заказов клиентов

У продавцов на бизнес-рынках может быть очень разнообразная база клиентов. Например, для производителей персональных компьютеров, таких как COMPAQ, IBM и ICL, организации-потребители могут варьироваться от небольших фирм, со­стоящих из одного человека, до крупных клиентов, которые могут размещать зака­зы на поставку и обслуживание тысяч ПК. Такие разнообразные покупатели совер­шают покупки через разнообразные каналы распределения: прямые продажи от компании, специализированные магазины, отправляя заказы по почте и обращаясь к различным розничным торговцам широкого профиля. Покупатели могут разли­чаться по своей покупательской компетенции, закупочной стратегии, привержен­ности поставщику и потенциальной прибыльности. Для того чтобы добиться успе­ха, продавец на бизнес-рынке должен ответить на два ключевых вопроса:

1. Как управлять портфелем заказов различных клиентов?

2. Как управлять отношениями с отдельным клиентом?

Количество и тип имеющихся у фирмы клиентов могут рассматриваться как ак­тивы, так как они непосредственно влияют на объем продаж, структуру затрат и доходность, которые, в свою очередь, определяют прибыль. Эффективное управле­ние портфелем заказов клиентов сводится к развитию и поддержанию таких отно­шений с клиентом, которые обеспечат стабильную и долгосрочную прибыльность. Время, затрачиваемое на управление, и другие дефицитные ресурсы должны рас­пределяться очень тщательно между потенциальными и текущими покупателями, для того чтобы обеспечить поток наличности и в настоящем, и в будущем.

Управление портфелем заказов клиентов происходит на двух основных уров­нях: управление портфелем на стратегическом уровне, основная задача которого состоит в том, чтобы распределять и приобретать стратегические ресурсы, сосредо­точиваясь на ключевых типах клиентов, и оперативное управление основными ти­пами клиентов. Стратегическое управление портфелем заказов клиентов рассмат­ривается в работах Н. Кэмпбэлла и М. Каннингэма (Campbell and. Cunningham, 1983, 1985), П. Тернбулла (Turnbull, 1990), Р. Ольсена и JI. Эллрама (Olsen and Ettram, 1997);[39] основные положения представлены в табл. 2, которая демонстрирует клас­сификацию клиентов, основанную на их текущем и будущем значении для фирмы.

Завтрашние покупатели — это фирмы, которые продавец на бизнес-рынке в осо­бенности стремится заполучить в качестве клиента. Это могут быть клиенты, обла­дающие доступом к дистрибьюторам на новых экспортных рынках, или клиенты,

Таблица 2

Классификация взаимоотношений с клиентами, основанная на жизненном цикле клиента

Критерии для классификации клиентов

Категории клиентов

Завтрашние

клиенты

Особые

текущие

клиенты

Постоянные текущие клиенты

Вчерашние

клиенты

Объем закупок

Низкий

Высокий

Средний

Низкий

Уровень использования стратегических ресурсов[40]

Высокий

Высокий

Средний

Низкий

Длительность отношений

Недавние

Длительные

Средней

продолжительности

Длительные

Доля поставщика в закупках клиента

Низкая

Высокая

Средняя

Низкая

Прибыльность клиента для поставщика

Низкая

Высокая

Средняя

Низкая

Источник: Campbell and. Cunningham, 1983.

предоставляющие область нового применения продукта, выявленную в ходе техни­ческого развития. Лидеры в области технологий так же представляют собой важ­ных потенциальных покупателей, потому что осуществление для них поставок спо­собствует развитию собственных технологий производства продукта поставщика.

Особые текущие клиенты — это фирмы, которые либо покупают значительную долю продуктов, либо стали партнерами продавца на бизнес-рынке. В качестве при­меров таких особых взаимоотношений с клиентами могут служить партнерства по своевременной поставке, разработке технологии или продукта, сотрудничество в областях маркетинга или распределения. Поскольку развитие и сохранение особых отношений может потребовать значительных затрат, прямые поступления от кли­ентов такого типа могут быть низкими или даже отрицательными. Успешные взаи­моотношения окупают вложенные инвестиции, принося дополнительный доход, полученный от усовершенствованной технологии производства, ноу-хау клиента, приобретения нового канала распределения или получения доступа на рынок.

Постоянные текущие клиенты — это основные клиенты производителя. Они представляют собой важный источник дохода, но, как правило, не требуют особых услуг или внимания. Отношения с ними обычно можно поддерживать через отдел маркетинга. Вчерашние клиенты — это клиенты, чей спрос сокращается или явля­ется небольшим, которые ничем не могут заинтересовать продавца или представ­ляют сокращающийся сектор.

Классифицируя своих клиентов по стадии жизненного цикла на четыре кате­гории, продавец на бизнес-рынке может подойти к решению основных вопросов управления портфелем заказов клиентов. Каждая фирма должна разработать свой собственный портфель, соответствующий ее базе клиентов. Приносят ли текущие клиенты, и особые, и постоянные, достаточно прибыли для того, чтобы разрабо­тать завтрашние продукты и завоевать завтрашних клиентов? Не затрачивается ли на вчерашних клиентов неоправданно большая доля ресурсов, не соответству­ющая их вкладу? Пытаемся ли мы установить новые отношения с достаточным количеством завтрашних клиентов, для того чтобы обеспечить себе в будущем конкурентное преимущество и прибыли?

Ключевой момент в успешном управлении портфелем клиентов представляет собой оценка потенциальной ценности клиента и затрат, необходимых для заво­евания и обслуживания клиента; по сути, это означает умение оценить нашу цен­ность для клиента и наоборот. Для базы текущих клиентов это можно сделать, используя контроль специфических расходов на клиента и доходов от клиента (см. Shapiro et al., 1987; Turnbull and Zolkiewski, 1997). Задача определения ценно­сти основных потенциальных клиентов гораздо более сложная, поскольку требу­ет произвести оценку не только прямых прибылей и затрат, но и таких косвенных выгод, как ценность новых технологий, доступа на рынки и т. д. Необходимо оце­нить потенциальную возможность быть связанным с конкретным клиентом/по - ставщиком. Также требуется рассмотреть эффект действия сети, так как связь с отдельным клиентом часто может подразумевать связи с клиентами/поставщика­ми, которые могут помешать установлению отношений с другими потенциальны­ми клиентами/поставщиками (ср. Wilson andJantria, 1995; Ford et al., 1998).

Еще одним аспектом, ограничивающим способность продавца управлять порт­фелем заказов клиентов, является активная роль покупателей. На бизнес-рынках покупатели обычно играют ведущую роль в создании долгосрочных отношений. Главной тенденцией, действующей в настоящий момент среди покупателей, явля­ется сокращение количества поставщиков, что ограничивает способность продав­ца выбирать фирмы для своего портфеля.

На практическом уровне подход с позиции структуры портфеля заказов клиен­тов может быть использован для анализа отношений и управления отношениями с постоянными клиентами различных типов. Это может оказаться уместным, когда база постоянных клиентов, будучи достаточно большой и разнообразной, может быть классифицирована по критериям, основанным на ответных реакциях покупа­теля. Например, одну группу могут обслуживать специальные дистрибьюторы, дру­гую — независимые торговые представители, а третьи могут предпочесть более тес­ный контакт с торговыми представителями самой фирмы-продавца и ее техническим персоналом. Когда такие клиенты являются достаточно крупными, их можно обслу­живать с помощью системы исполнения заказов (Peck, 1997). Иногда клиентов мож­но просто разделить на две группы: клиенты, предпочитающие пассивное участие в отношениях с поставщиком, и клиенты, выбирающие более интерактивные отноше­ния, которые предполагают применение маркетинга отношений.

Удовлетворение потребителей

Когда лучше всего покупать телевизор — секреты интернет-магазинов

Здравствуйте, сегодня мы с Вами поговорим о том, как купить достойный телевизор за небольшие деньги. Обсудим пару секретов интернет-магазинов и какую марку и с какими характеристиками купить телевизор. Ладно, не …

Рыночное предложение и конкурентный целевой маркетинг

Уникальные характеристики бизнес-рынков, которые были описаны выше, дела­ют задачу создания конкурентного преимущества на мировых бизнес-рынках зна­чительно более сложной для менеджеров по маркетингу. Клиент и продающая организация связаны между собой посредством …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.