Тренинг и консалтинг

ЗАЧЕМ И КОМУ МОЖЕТ БЫТЬ НУЖЕН КОНСУЛЬТАНТ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ?

В работе менеджера могут возникать самые разные проблемы, вопросы задачи. Многие из них решаются самими управленцами, но в ряде случаев экономич­нее пригласить специалиста-консультанта. Так, при изменении законодатель­ства или требований к бухгалтерской отчетности приглашение юриста или аудитора позволяет выиграть время и деньги, быстрее приспособиться и пол­нее использовать нововведения. Чем конкурентнее среда, тем чаще происхо­дят обращения к консультантам, тем жестче оценивается эффективность их работы. В нашей стране рынок консультативных услуг еще только складывает­ся. Но происходит это достаточно бурно, в соответствии с темпами и направ­лениями, по которым складываются нормальные конкурентные рыночные от­ношения.

Потребность именно в консультировании по организационному развитию при этом достаточно высока, но для того чтобы взаимодействие с консультантом было эффективным, нужно четко выделять те случаи, те проблемы, при реше­нии которых необходим именно специалист по организационному развитию.

Консультанта же по организационному развитию имеет смысл приглашать только тогда, когда речь идет об изменении организации как системы в целом, направлении ее развития, когда требуется работа хотя бы по одной из сис­темообразующих линий. Изменение целей лидеров или персонала, изменение требований среды или продукта организации требуют всегда целостного ви­дения организации, системного решения. Для этого необходим взгляд со стороны.

Любой из менеджеров и реальных владельцев организации, хорошо знающих технологию ее работы, структуру, маркетинговую стратегию, людей и пробле­мы, включен в систему, является носителем организационной культуры и по­этому воспринимает организацию под определенным углом зрения, из некой позиции, некой проекции.

В обычной ситуации этого не только достаточно, но и необходимо для приня­тия управленческих решений. В хорошо функционирующей организации каж­дый менеджер работает со своим "черным ящиком", знает нормативные требо­вания и свои действия в тех случаях, когда выходные параметры им не соот­ветствуют, понимает, какое воздействие необходимо для того, чтобы все вновь заработало. А вот когда нормативные требования меняются и привычные спо­собы воздействия перестают приносить привычный результат, именно в этих случаях необходим взгляд со стороны.

Это — оборотная сторона опыта. Наличие опыта у менеджеров в организации приводит к тому, что многие решения принимаются автоматически — они зна­ют по опыту, как организация будет реагировать на это решение, его реализо - вывать. Это позволяет принимать решения быстро, что необходимо во многих, особенно экстремальных, ситуациях. Но меняются условия, меняется установ­ка, меняются правила взаимодействия внутри организации или в ее социаль­ном атоме, и старый опыт уже не срабатывает. Знакомость, изученность, отла - женность каждой части механизма уже не помогают, а наоборот, не позволяют найти нечто новое, против чего восстает весь прошлый опыт. Такое положение не сразу и не всегда осознается. Крайне сложно признать, что иногда много­летний опыт, который всегда выручал руководителя и организацию, начинает работать против них. Но хороший менеджер, как опытный руководитель, спо­собен не только знать и понимать свою организацию, но и чувствовать ее. Если такая способность у менеджеров есть, то они раньше других сотрудников начинают если еще не понимать необходимость изменений, то хотя бы испы­тывать тревогу, осознавать, что что-то не так.

Появление чувства тревоги, опасности в организации есть первый и очень важный индикатор необходимости перемен. Приглашение консультанта по организационному развитию в этот момент позволяет с его помощью быстрее перевести это иррациональное чувство в осознанную программу изменений, в разработку и реализацию первых шагов этой программы.

Существенен не только момент и повод обращения к консультанту по органи­зационному развитию, но и то, кто к нему обращается.

В отличие от консультантов-специалистов, консультант по организационному развитию может работать эффективно и реально принести пользу только тому клиенту, в компетенцию которого входит изменение системы в целом.

Серьезные изменения в подсистемах, предполагающие коррекцию их входных и выходных параметров без изменения других подсистем, скорее будут приво­дить к технологическим сбоям, чем к повышению эффективности работы орга­низации в целом.

Поэтому для консультанта по организационному развитию организация персо­нифицируется в клиенте, человеке или группе людей, которые отвечают, име­ют права и реальные возможности принимать и воплощать решения об изме­нениях системного уровня.

Таким образом, главное отличие консультанта по организационному развитию от других консультантов аналогично различению между программистами и системными программистами. Если требуется создание частной программы или пакета, нужен программист, а системщик может быть полезен и необхо­дим либо на начальном этапе проектирования, создания системы, либо когда есть ощущение, что проблема не в отсутствии некоего программного средства, а в том, что система не срабатывает в целом.

В реальных организациях людьми, которые отвечают за работу всей организа­ции, управляют ею, как "черным ящиком", оказываются либо хозяева (владе­лец), либо первый менеджер (менеджеры), либо те и другие вместе. Именно эти люди или один человек, если в организации единоначалие, и могут пред­ставлять организацию во взаимодействии с консультантом по организацион­ному развитию, приглашать его, формулировать запрос, заключать контракт, оценивать эффективность работы.