Тренинг и консалтинг

Участники

Типичное разделение участников — по их положению в организации. Рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Это деление до­полняет тематическое. В результате получаем такое описание тренинга: курс

Техники продаж для торговых представителей, или тренинг по ведению пере­говоров менеджеров.

Уровни целей тренинга

Следующий подход к делению тренингов предложен автором данной статьи. Он состоит в том, чтобы выделить уровень (масштаб) проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.

• Индивидуальный уровень относится к тем проблемам и потребно­стям организации, которые связаны с навыками конкретных со­трудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презента­ции, основы личной эффективности и т. д.

• Системный уровень относится к тем проблемам и потребностям, которые не ограничиваются обученностью отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управ­ление конфликтами, решение проблем и т. д.

• Стратегический уровень относится к тем проблемам и потребнос­тям, которые не ограничиваются ни обученностью отдельных со­трудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стра­тегии развития организации, ее положению в социально-экономи­ческой среде. Например: развитие корпоративной культуры, стра­тегическое планирование.

Тематика тренингов, уровень сотрудников, для которых они предназначены, и уровень потребностей организации связаны между собой, хотя не всегда эта связь однозначна. Отправной момент — потребности организации. Если их не учесть, появляются типичные ошибки.

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Программа включала инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась. Руководство было разоча­ровано тренингом. Генеральный директор поставил вопрос о привлечении до­рогостоящих консультантов. Проблема была в том, чтобы развить потенциал самой компании.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: тренинг должен был носить стратегический характер, в то время как предло­женная программа была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если с самого начала четко задать тип тре­нинга, выстроить его направленность.

Связь тематики тренингов и уровня (масштаба) проблем в организации проил­люстрируем в таблице, где представлены тренинги распространенной темати­ки и для каждой темы назван наиболее типичный уровень (масштаб) проблем.

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зави­симости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратеги­ческие ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиен­та и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выйдет за рамки инди­видуального.