тойота

Dao Tayota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира (часть шестнадцатая)

Создание рабочих групп в toyota — не минутное дело

Когда я посетил предприятие в Хеброне, меня удивило частое упоминание «ситуативного лидерства», этот термин ввел в обращение Кен Блэнчард, знаменитый автор «The One-Minute Manager» (русский перевод: Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента. — Минск: Попурри, 2001). Это была лишь одна из множества моделей лидерства, взятых на вооружение Toyota, но поначалу она показалась мне несовместимой с философией Toyota. Мне продемонстрировали эволюционную модель высокоэффективных рабочих групп, о которой Toyota узнала на одном из семинаров Блэнчарда и которая помогла сформировать концепцию процесса формирования рабочих групп.

Это побудило меня прочесть «The One-Minute Manager Builds High-Performing Teams» (русский перевод: Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду. — Минск: Попурри, 2002). Данная книга похожа на остальные работы из серии «Одноминутный менеджер». Автор убежден, что формирование команды — процесс длительный и, просто собрав вместе несколько человек, нельзя мгновенно получить эффективно работающую команду. Блэнчард выделяет четыре этапа формирования команды:

1-й этап: ориентация. На этом этапе чрезвычайно важна направляющая роль лидера, группа должна понять свое основное предназначение, правила работы в группе и взаимные обязательства ее членов и освоить инструменты, которые предстоит использовать членам группы. 2-й этап: неудовлетворенность. Группа приступает к работе, что далеко не так легко и приятно, как говорить о предстоящих успехах, и члены группы обнаруживают, что работать в команде труднее, чем они ожидали. На этой стадии им по-прежнему необходим сильный лидер, который определяет направление (структуру), но теперь им нужна и интенсивная социальная поддержка, чтобы справиться со сложными, новыми и непонятными для них процессами социальной динамики. 3-й этап: интеграция. У группы постепенно формируется представление о роли каждого ее члена. Члены группы постепенно учатся контролировать процессы в группе. На этом этапе задача группы — усвоить функции, нормы и структуру группы. Лидер уже не должен уделять столько внимания управлению ходом работы, но группа по-прежнему нуждается в интенсивной социальной поддержке. 4-й этап: команда. Группа начинает функционировать как слаженная высокоэффективная команда. Лидер оказывает группе незначительную поддержку социального и направляющего характера.

Я увидел, что Toyota, дополнив модель TPS мышлением ситуационного лидерства, преобразила ее, сделав гораздо более действенной. В книге Блэнчарда и других авторов речь идет прежде всего о целевых группах, которые создаются для решения конкретных задач, а также для успешного проведения важных совещаний. Именно так я всегда представлял себе временные группы для решения проблем. Toyota создавала рабочие группы, которым предстояло слаженно работать изо дня в день, совершенствуя производственный процесс и решая проблемы. Это было значительно сложнее, чем провести совещание по поводу отдельной проблемы.

Сочетание идей ситуационного лидерства с высокоразвитыми технологическими приемами привело TPS к созданию совершенно новой модели, которую нельзя освоить за одну минуту. Согласно книге Блэнчарда для того, чтобы пройти один из названных этапов, а именно этап 3 (интеграцию), группе требовалось несколько встреч, а иногда всего одно хорошо продуманное и подготовленное собрание. Предприятию в Хеброне понадобилось три года, чтобы достичь этапа 4. Почему предприятие застряло на этапе 3? Были ли тому виной нерасторопные менеджеры или несообразительные рабочие? Ни то и ни другое. Как мы уже поняли, TPS опирается на очень непростой технический процесс — поток единичных изделий. Поток требует высокого уровня координации между всеми стадиями процесса, и такая координация помогает создать эффективные рабочие группы.

Представим, что на такое производство приходит «одноминутный менеджер» и заявляет, что настало время стать командой. (Вместо варианта Блэнчарда можете взять любой знакомый вам проект создания команды.) Чтобы повысить производительность, все отправляются в конференц-зал. После этого группа, по всей вероятности, сосредоточится на сокращении времени, затрачиваемого на создание добавленной ценности, на повышении темпов работы или на создании дополнительных удобств, например, улучшении освещения или установлении автомата с питьевой водой. При производстве «партиями и очередями» рабочие трудятся изолированно, и вполне естественно, что каждый думает лишь о собственных задачах.

Теперь представим, что здесь же появляется эксперт по TPS, который анализирует процесс производства «партиями и очередями. Эксперт сразу увидит отсутствие потока и значительные потери. Первым делом он возьмется за создание потока и устранение большей части запасов, которые мешают связать операции между собой. Квадраты — это канбан, пока на таком квадрате находится обрабатываемая деталь следующую деталь изготавливать не следует. Комплектуя штат такой ячейки, эксперт TPS будет добиваться гибкости. Теперь при необходимости здесь могут работать один, два или три человека, и в конечном счете всем членам команды придется освоить все операции, чтобы в отдельных случаях подменять друг друга. Чтобы уменьшить число людей, которые обслуживают ячейку, и добиться освоения каждым смежных специальностей, эксперт непременно избавится от удобного стула на теплом местечке С. Нельзя допускать, чтобы кто-то из рабочих мог просто отсиживаться. Вам нужна команда, которая создает добавленную ценность для потребителей и делает только то, что необходимо. Очень скоро наступит этап «неудовлетворенности» особенно будет возмущен рабочий, которого лишили удобного стула Недовольство могут вызвать и иные обстоятельства, например, при создании потока выяснится, что для выполнения данной работы достаточно двух рабочих вместо трех, которые делали ее раньше.

На самом деле, как выяснила управленческая команда, занимавшаяся созданием предприятия Toyota в Хеброне, этапы, описанные Блэнчардом имеют место при внедрении и TPS, и системы рабочих групп, вот только занимает этот процесс не минуты, а годы. В начале создания оптового склада опыт работы с TPS имела лишь небольшая группа лидеров, а для большинства сотрудников, только что поступивших на работу, эти идеи были совершенно новыми. На этапе 1 группа лидеров рассказала о перспективах определила направление работы членов команды и смоделировала различные ситуации, что было интересно для всех участников. Моральный дух был на высоте. В процессе подготовки члены команды получили предварительное представление о TPS, но пока не могли понять эту систему в полной мере На этом этапе группа лидеров жестко направляла их работу.

По мере того как команда, следуя указаниям руководства, наращивала производительность, появились некоторые, вполне закономерные в таких условиях, проблемы и неудачи. Начался этап 2, который принес с собой некоторое снижение морального духа. На этом этапе команда нуждалась в интенсивной поддержке социального характера со стороны лидеров группы 1е, со своей стороны, продолжали направлять их работу. При этом в отличие от модели Блэнчарда направляющая роль лидеров на данном этапе не стала менее важной, главным образом потому, что они продолжали заниматься устранением потерь и укрепляли взаимосвязь между отдельными операциями. Таким образом, руководство сохраняло за собой направляющую роль, в то же время оказывая социальную поддержку сотрудникам которые устраняли затраты и вносили предложения по совершенствованию производственного процесса.

Через три года лидеры групп наконец почувствовали: сотрудники созрели настолько, что некоторых из них можно назначить лидерами команд, и командам можно предоставить определенную самостоятельность. В этот момент по Блэнчарду они находились на этапе 3. До достижения этапа 4 им предстояли еще годы работы.

По-моему, разница между скоротечным ситуационным лидерством и его версией в Toyota соответствует различиям между совещанием, цель которого проработать повестку дня, и подлинной работой в команде, представляющей собой сложную, согласованную рабочую систему. Индивиды, включенные в эту систему, выполняют стандартные рабочие процедуры, и для того чтобы работа была выполнена на должном уровне, необходимо синхронизировать их действия, Такую команду нельзя создать в конференц-зале в течение нескольких, даже хорошо подготовленных, собраний.

Рабочие группы — центральное звено при решении проблем

На традиционном автомобилестроительном предприятии за решение проблем, обеспечение качества, техническое обслуживание оборудования и производительность отвечает инженерно-технический персонал или квалифицированные рабочие. В производственной системе Toyota центральным звеном при решении проблем являются цеховые рабочие группы.

Сотрудники, которые занимаются непосредственным созданием добавленной ценности, лучше всего знакомы с реальными условиями работы и проблемами, которые влияют на результат работы. Поскольку Toyota существует, чтобы создавать добавленную ценность для своих потребителей, а созданием этой ценности занимаются члены команд, то верхним уровнем иерархии являются именно члены команд. Остальная часть иерархической структуры поддерживает их. Следующим уровнем системы является лидер команды — сотрудник с почасовой оплатой, который проработал какое-то время на производственной линии и имеет некоторые перспективы продвижения по службе. Лидер не может применять дисциплинарные взыскания, его роль — поддерживать членов команды. Мастер на линии является лидером группы, который отвечает за несколько групп и координирует их работу.

Если судить по стандартам многих компаний, Toyota имеет весьма неэффективную организационную структуру — на небольшую группу рабочих приходится множество лидеров. Лидер обычно работает с группой которая включает от четырех до восьми рабочих, и большую часть времени не занят производительной работой. В подчинении у лидера группы обычно находится три-четыре группы.

Концепция руководства «снизу вверх» при широких полномочиях рабочих во многих компаниях превратилась в клише, но Toyota относится к ней очень серьезно. Объем ответственности лидера команды невелик, этого требуют обстоятельства. Руководство по принципу «снизу вверх» в условиях TPS часто требует от команды очень напряженной работы, ведь TPS предполагает постоянное устранение потерь из потока создания ценности, то есть сокращается количество запасов в процессе в целом и на каждом рабочем месте. С другой стороны, традиционная схема организации работ изначально включает потери и не уделяет постоянного внимания повышению эффективности процесса и синхронизации отдельных операций. С точки зрения рабочего, такие потери представляют собой удобный буфер. Попробуйте устранить потери и заменить их дополнительными заданиями по созданию добавленной ценности, и положение рабочего значительно усложнится. Такой подход мог бы показаться бесчеловечным, если бы не система лидеров команд. Лидер, как врач скорой помощи, готов в любой момент прийти на помощь, если возникает проблема, например, если поступает сигнал о помощи через систему андон. Помимо этого лидер выполняет функции предохранительного клапана, он все время наблюдает за работой на линии и следит, нет ли каких-нибудь проблем: например, где-то не хватает деталей или кто-то не справляется с темпом работы и нуждается в помощи или передышке.

Функции и обязанности членов команд, лидеров команд и лидеров групп представлены в общем виде (данные любезно предоставлены Биллом Константино, одним из первых лидеров группы завода Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки). Интересно проследить за расширением круга обязанностей от члена команды к лидеру группы. Члены команды выполняют работу своими руками согласно стандартам, отвечают за решение проблем и непрерывное совершенствование. Лидеры команд исполняют множество обязанностей, которые традиционно выполнялись менеджерами из «белых воротничков», хотя формально лидер не является менеджером и не имеет права налагать взыскания на членов команды. Основная задача лидера — следить, чтобы линия работала бесперебойно и производила качественные детали. Лидеры групп выполняют ряд вспомогательных функций, которые обычно осуществляют специалисты подразделений, занимающихся кадрами, техническим обеспечением и качеством. Без них не обходятся значимые усовершенствования процесса и даже обсуждение новой продукции и процессов. Они регулярно проводят краткие тематические занятия. При необходимости они могут встать к линии и выполнять рабочие операции. В Toyota нет лидеров, которые не умеют работать руками.

В масштабах всей Toyota действует единая в своей основе система лидеров команд и лидеров групп. Предприятие в Хеброне движется в этом же направлении. Нечто похожее можно увидеть и в процессе проектирования.

Член команды

• Выполняет работу в соответствии с действующими стандартами
• Поддерживает порядок (5S) в своей рабочей зоне
• Осуществляет текущее несложное техническое обслуживание
• Изыскивает возможности непрерывного совершенствования
• Участвует в деятельности малых групп, занимаясь решением проблем

Лидер команды

• Запускает и контролирует процесс
• Обеспечивает выполнение плана производства
• Приходит на помощь членам команды по сигналу андон
• Осуществляет текущий контроль качества
• Заменяет отсутствующих
• Обучает (в том числе смежным профессиям)
• Заказывает срочное техническое обслуживание
• Обеспечивает соблюдение стандартов в процессе работы
• Координирует деятельность малых групп
• Выполняет текущие программы непрерывного совершенствования
• Следит за поступлением деталей/материалов, необходимых для осуществления процесса

Лидер группы

• Составляет график использования рабочей силы отпусков
• Осуществляет ежемесячное планирование производства
• Выполняет административные функции: осуществление политики компании, контроль явки на работу, принятие мер
• Выполняет хосин-планирование Поддерживает моральный дух команды
• Следит за текущим контролем качества и проверками, которые проводят лидеры команд
• Координирует передачу смен
• Проводит технологические испытания (при изменениях в процессе)
• Следит за развитием и обучением смежным профессиям
• Ежедневно отслеживает результаты производственной деятельности и отчитывается о них реализует мероприятия по снижению затрат
• Осуществляет работы по совершенствованию процесса: производительность, качество, эргономика и т. д.
• Координирует мероприятия по техническому обслуживанию и ремонту
• Координирует взаимодействие с группами извне
• Координирует работу между предшествующими и последующими операциями
• Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности в группе
• Выполняет функции отсутствующих лидеров команд
• Координирует мероприятия, связанные с внесением значимых изменений в модель