Современное конкурентоспособное производство

Реферат: стратегическое планирование предприятия — xreferat.ru — банк рефератов, сочинений, докладов, курсовых и дипломных работ

Содержание:

Введение

I.ВЫБОР
СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ

II.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРОИЗВОДСТВА
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ
ПРОДУКЦИИ

III.
ПЛАНИРОВАНИЕ
РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ

IV.
ПЛАНИРОВАНИЕ
ПОТРЕБНОСТИ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ
РЕСУРСОВ

V. ПЛАНИРОВАНИЕ
И ФИНАНСИРОВАНИЕ
Серьезных
ВЛОЖЕНИЙ

Заключение

I.
ВЫБОР СТРАТЕГИИ
РАЗВИТИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегическое
планирование
внутрихозяйственной
деятельности
хоть какого
предприятия
(компании) тесновато
связано с
воплощением
общей экономической
политики либо
гос
стратегии
развития всей
рыночной
системы. В истинное
время важной
предпосылкой
стра­тегического
планирования
и роста объемов
производства
на отечест­венных
предприятиях
стало развитие
свободных
рыночных отноше­ний,
их неизменное
и непрерывное
улучшение.
Потому сей­час
стратегическое
планирование
на
наших предприятиях
должно быть
ориентировано
на их долгосрочное
развитие, достижение
более больших
темпов
экономического
роста на базе
поэтапного
совершенствова­ния
разных
производственно-технических
причин и
организаци­онно-управленческих
структур с
целью обеспечения
высочайшего качест­ва
работы персонала
и уровня жизни
собственных работников.

В теории
планирования
под развитием
принято осознавать
соответст­вующие
конфигурации
имеющейся
производственной
либо экономической
системы,
достижение
нужного
ее роста и обновление
отдельных
подсистем
либо их частей.
Рост
и развитие, по
воззрению Р.Л. Акоффа,
— не
одно и то же.
Рост
может
происходить
с развитием
либо при его
отсутствии.
В большинстве
случаев рост
значит увеличение
разме­ров либо
числа объектов.
К росту компании,
предприятия
относятся как
повышение
их размеров,
так и расширение
деятельности
по сле­дующим
показателям:
объем производства,
толика на рынке,
числен­ность
персонала,
величина продаж,
незапятнанная прибыль
и т.д. Предприя­тия
(компании) как
организованные
системы могут
провоцировать
собственный рост,
осуществляя
целенаправленный
выбор, к примеру,
расширение
рынка
сбыта, вербование
инвестиций
и т.п. Ограничение
роста не ограничивает
развитие. Вопреки
всераспространенным
представлениям,
скажем,
развитие личности
не есть условие
либо состояние,
определя­емое
тем, чем человек
обладает. Развитие
— это
процесс, в каком
растут
способности
и желание индивидума
удовлетворять
свои желания
и потребности
других людей.
Это возрастание
возможностей
и потенциала
человека, а не
приобретение
вещественных
благ. Это, быстрее,
вопрос мотивации,
познаний, осознания
и мудрости, чем
богатства.
Развитие более
плотно сплетено
с качеством,
чем с уровнем
жизни.
Оно в большей
степени относится
к тому, как много
в состоянии сделать
человек либо
организация,
ежели к тому,
чем они уже
дают,
какого экономического
состояния либо
уровня достигнули
к да ному
периоду собственного
существования.

Таким
образом, стратегическое
планирование
призвано обеспечить
нужный
экономический
рост и
хотимый уровень
развития пред­приятий
на грядущий
длительный
период. Современное
пред­приятие
— это организованная
система либо
целенаправленная
на про­изводство
продуктов и услуг
организация,
которая является
частью эко­номической
системы. Общими
элементами
той и другой
системы выступают
люди, персонал
работников,
имеющих свои
собственные
экономические
цели. Как следует,
требуемый
уровень развития
предприятия
находится в зависимости от
нрава
воздействия на него
отдельных
лю­дей
— его главных
частей и
всего страны
— целой системы,
частью
которой выступает
данное предприятие.
Не считая того, в
ходе стратегического
планирования
следует все
более много
представлять,
что
нрав воздействия
на компанию
частей
находится в зависимости от
того, как
она повлияет
на их, и точно
так же воздействие
на нее систем
более
высочайшего порядка
находится в зависимости от ее
воздействия на
такие системы.
Другими
словами, в
длительном
планировании
деятельности
пред­приятия
нужно
выделять три
независящих
уровня ответствен­ности
за достижение
соответственных
целей: организация,
персонал и
правительство.

В
стратегическом
планировании
важную роль
играет государст­венное
регулирование
экономической
политики, обоснование
пер­спективных
направлений
развития всей
рыночной системы.
Исходя из убеждений
теории планирования
неважно какая производственная
система обла­дает
определенным
потенциалом
экономического
развития и
роста. При
этом есть
три главных
типа развития
огромных эконо­мических,
в том числе и
муниципальных,
систем. Безупречный
— таковой
тип
развития системы,
когда в нее
вносятся по
мере необходимости
основанные
на передовой
науке и проф
опыте дозиро­ванные
конфигурации,
обеспечивающие
непрерывность
и устойчивость
экономического
роста. Реальный
—
подразумевает
частичное
реформи­рование
экономической
системы после
возникновения
первых негатив­ных
признаков ее
функционирования.
Конкретный
— употребляется,
когда
фактически
исчерпан ресурс
действующей
системы и необхо­дима
ее кардинальная
реформа с конфигурацией
главных
институцио­нальных
структур, как
это на данный момент
происходит
в русской
экономи­ке.
В данном случае
должно обеспечиваться
плановое
государственное
регулирование
экономики,
направленное
на создание
новых органи­зационно-правовых
структур, увеличение
темпов социально-эконо­мического
развития страны
и уровня жизни
людей.

В истинное
время содержание
стратегического
планирования
на
муниципальном
уровне определяется
в нашей стране
взаимо­действием
правительственного
регулирования
экономики,
индика­тивного
планирования
и экономического
прогнозирования.
Важней­шим
посреди нареченных
компонент
считается
государственное
ре­гулирование,
которое обеспечивает
прямое либо
косвенное
воздействие собственной
экономической
политики, действующей
денежной
и нало­говой
системы, имеющихся
кредитно-денежных
регуляторов
и многих
других устройств
на конечные
результаты
планово-управ­ленческой
деятельности
разных
компаний
и компаний. Как
пока­зывает
мировой опыт,
в странах с
развитой рыночной
экономикой
есть
разные
теории муниципального
воздействия
на стратегическое
планирование
длительной
деятельности
корпора­ций
и компаний. Это —
экономика
предложения
на
американских
фир­мах,
экономика
сотрудничества
в
скандинавских
странах, экономика
промышленного
развития в
японских компаниях,
экономика
спроса в
развивающихся
странах и др.
Все эти теории
служат надежными
ма­кроэкономическими
регуляторами
совершенствования
стратегичес­кого
планирования
и на микроэкономическом
уровне, включая
и русские
предприятия.

Стратегическое
планирование
на микроуровне,
как подтверждает
забугорная
практика, является
основой взаимодействия
огромного количества
внутренних
и наружных
экономических
процессов,
причин и
явле­ний.

Во-1-х,
стратегический
план задает
многообещающие
направле­ния
развития предприятия,
определяет
главные виды
деятельности
организации,
позволяет
увязывать в
единую систему
рекламную,
проектную,
производственную
и финансовую
деятельность,
также позволяет
лучше осознавать
структуру
потребностей,
процессы
плани­рования,
продвижения
и сбыта продукции,
механизм формирования
рыночных
цен.

Во-2-х,
он
устанавливает
каждому подразделению,
всей орга­низации
определенные
и точные цели,
которые согласуются
с общей стратегией
развития предприятия.

В-3-х,
он
обеспечивает
координацию
усилий всех
функцио­нальных
служб организации.

В-4-х,
стратегический
подход провоцирует
менеджеров
конторы
лучше оценивать
свои сильные
и слабенькие стороны
исходя из убеждений
соперников,
способностей,
ограничений
и конфигураций
окружающей
среды.

В-5-х,
план
определяет
другие
деяния организации

длительный
период.

В-шестых,
делает
базу для
рассредотачивания
ограниченных
смешных
ресурсов.

В-седьмых,
показывает
значимость
практического
внедрения
главных

функций
планирования,
организации,
управления,
контроля и
оценки деятельности
предприятия
как единую
систему современ­ного
менеджмента.

Процесс
стратегического
планирования
на предприятиях
включа­ет
воплощение
последующих
взаимосвязанных
функций:

1)
определение
длительной
стратегии,
главных эталонов,
целей и
задач развития
предприятия;

2) создание
стратегических
хозяйственных
подразделений
на пред­приятии;

3) обоснование
и уточнение
главных целей
проведения
марке­тинговых
исследовательских работ
рынка;

4) воплощение
ситуационного
анализа и выбор
направления
экономического
роста конторы;

5) разработка
основной стратегии
маркетинга
и укрупненное
пла­нирование
производства
продукции;

6) выбор
стратегии и уточненное
планирование
методов и
средств: заслуги
поставленных
задач;

7) контроль
и оценка главных
результатов,
корректировка
вы­бранной
стратегии и
методов ее
реализации.

Приведенная
схема стратегического
планирования
применима всех
российских
предприятиях,
огромных и малых,
создают
продукты
и оказывающих
услуги, коммерческих
и некоммерческих
(рис.
3.1).

Определение
длительной
стратегии

Создание
стратегических
подразделений

Обоснование
целей маркетинга

Ситуационный
анализ

Разработка
стратегии
маркетинга

Реализация
стратегии

Контроль
результатов

Рис.
3.1. Схема
стратегического
планирования
на предприятии.

Каждый
шаг планирования
имеет свое
специфичное
содержа­ние
для отдельных
организаций.
Но внедрение
сквозного
стратегического
плана может
быть полезным
для всех компаний
и компаний.
Разглядим
более тщательно
основное содержание
важней­ших
шагов стратегического
планирования
на современных
предпри­ятиях.

Стратегия
развития
организации
определяется
в итоге
изу­чения
наружного окружения
и вероятных
внутренних
перспектив
ее деятельности
с учетом неожиданных
рыночных
событий.
Она заключается
в установлении
длительной
ориентации
компании на какой-нибудь
вид производственной
деятельности
и занятие
соответст­вующего
либо планируемого
положения, как
на внутреннем,
так и на наружном
рынке. При всем этом
уточняются
стратегические
вопросы, свя­занные
с выбором выпускаемой
продукции,
обслуживаемых
потреби­телей,
используемых
производственных
процессов,
применяемых
эко­номических
ресурсов, а
также формированием
общей линий
поведе­ния
на рынке с учетом
собственных способностей
и сил соперников.
Кро­ме
того, в процессе
планирования
учитываются
вероятные
стратегии
раз­вития
последующих
рыночных услуг
на предприятии:
выход на рынок
с новым
продуктом,
вербование
новых поставщиков
и потребителей
продуктов,
расширение
либо прекращение
производства
и реализации преж­них
продуктов и услуг.

В процессе
стратегического
планирования
общие либо главные
цели
конторы инсталлируются
высшим управлением
и согласуются
со всеми подразделениями.
Плановые службы
предлагают
каждому производству
варианты
начальных
характеристик
валовой и чис­той
прибыли на
длительный
период. После
их рассмотрения
под­разделения
выдвигают свои
предложения,
тем создаются
не­обходимые
предпосылки
для выработки
общих целей
стратегическо­го
планирования.
В утвержденных
планах предусматриваются
общие цели
конторы, ее место
на региональном
рынке, организационная
структура
управления,
кадровая политика,
производственная
страте­гия,
выбор новейшей
продукции,
общая политика
сбыта, денежные
результаты,
политика поглощений
либо приобретений,
объем инвес­тиций
и т.д.

Не считая
общей схемы,
в практике
стратегического
планирования
на американских
фирмах можно
выделить последующие
особенности,
ко­торые,
на наш взор,
нужно
учесть и
на русских
пред­приятиях.

1.
Планы
обычно содержат
только одну
стратегию
грядущих
действий.
Программки,
предусматривающие
вероятные
варианты ре­шений
на случай конфигурации
начальной
стратегии,
обычно не врубаются
в план.

2. В планах
оцениваются
все сильные
и слабенькие стороны
конторы при
анализе подходящих
способностей
либо небезопасных
событий в
окружающей
обстановке.

3. Планы
включают данные
прогнозов и
догадок,
которые в
деталях обычно
не разрабатываются.

4. В
большинстве
планов оценка
риска также
не делается,
при
рассмотрении
разных
вероятных
вариантов
действий риск
учитывается.

5. Все
планы строятся
на базе ожидаемых
целей, которые
отражаются
важные
характеристики
денежной
деятельности
конторы.

6. В
длительных
планах отражаются
данные о требуемых
инве­стициях,
ожидаемых
доходах и расходах,
выплачиваемых
дивидендах
в длительном
периоде.

7. В планах
дается оценка
диверсификации,
происходящей
в ре­зультате
вероятных
слияний и поглощений
компании.

Таким
образом, в
длительном
плане отражается
основным обра­зом
общая стратегия
конторы и описывается
модель грядущего
с пози­ций очень
широкого подхода.
В качестве
единой стратегии
развития компании
на данный момент может
быть взята так
именуемая
модель-7С, характе­ризующая
механизм
взаимодействия
таких важных
социально-экономических
причин, как
структура,
система, сотрудники,
стиль, совместные
ценности и
совокупа
возможностей
(рис. 3.2).

Стратегия
развития

Совокупа
возможностей

Совместные
ценности

Структура
Система
Стиль
Сотрудники

Рис.
3.2. Модель-7С
развития компании

Все
эти причины
тесновато переплетены
меж собой
и оказывают
всеохватывающее
воздействие на
определенные
планово-управленческие
резуль­таты
деятельности
компании. Приведенная
модель определяет
стратеги­ческое
планирование
не только лишь как
процесс сотворения
формальных
схем
и систем характеристик,
да и как механизм
творческого
взаимо­действия
и обоюдного
согласия меж
персоналом
всех категорий,
базу
увязки их личных
интересов с
общими целями
предприятия,
также
учета всех
сторон деятельности
человека в
современной
орга­низации.

Как следует,
основная задачка
стратегического
планирования,
как на
российских
предприятиях,
так и на забугорных
фирмах состо­ит
в обосновании
важных целей
и выработке
правильной
страте­гии
длительного
развития. В
современной
теории планирования
принято
выделять восемь
главных сфер
деятельности,
в границах,
которых каждое
предприятие
определяет
свои главные
цели. Это
— положение
организации
на рынке, инноваторская
деятельность,
уровень производительности,
наличие производственных
ресурсов, степень
ста­бильности,
система управления,
профессионализм
персонала и
социаль­ная
ответственность.
Как
свидетельствует
передовая
российская
практика,
более важными
в рыночных
критериях являются
фи­нансовые
цели, определяющие
состояние
платежеспособности
и эко­номическую
устойчивость
компаний.
В табл. 3.1 приведена
оценка главных
целей по данным
социологического
опроса высших
мене­джеров
разных
американских
компаний.

Таблица
3.1

Ранжирование
главных целей
на современных
фирмах
Наименование
главных целей

Оценка
цели

Ранг

%

1. Прибыльность

1

89

2. Рост

2

82

3. Толика
рынка

3

66

4. Соц
ответственность

4

65

5. Благосостояние
работников

5

62

6. Качество
продукции и
услуг

6

60

7. Научные
исследования
и разработки

7

54

8. Диверсификация

12

31

9. Производительность

8

50

10. Финансовая
стабильность

9

49

11. Ресурсное
обеспечение

10

39

12. Развитие
системы менеджмента

11

35

13.
Перевоплощение
в международную
компанию

13

29

14. Консолидация

15

17

15.
Остальные цели

14

18

Приведенные
данные о ранжировании
главных целей
демонстрируют,
что и на американских,
и на русских
предприятиях
в рыночных
отношениях
получение
прибыли стало
более приоритетной
задачей. Она
служит принципиальным
условием заслуги
всех других
целей, которые
выдвигаются
на 1-ый план
в различные периоды
деятельности
компаний.
Совместно с тем
прибыль не
должна заслонять
собой многие
другие цели
развития либо
деятельности
конторы. Ведь еще
Г. Форд увидел,
когда главной
целью предприятия
является получение
прибыли, а не
создание
нужных изделий,
мы имеем дело
с извращением
его деятельности.

Выбор
цели и стратегии
развития предприятия
составляет
базу самостоятельной
планово-управленческой
деятельности
менеджеров
в свободных
рыночных отношениях.
При длительном
планировании
предприятие
может также
использовать
такие известные
стратегии, как
разработка
продукта, стабилизация
производства,
проникновение
на рынок, сокращение
издержек, изменение
цен и
все другие
многофункциональные
либо
мотивированные стратегии
(рекламную,
производственную,
финансо­вую,
конкурентную
и т.д.). На русских
предприятиях
обширное рас­пространение
имеет стратегия
выживания, на
забугорных
— завоева­ние
лидерства на
рынке и
др. Каждое
предприятие
в процессе перспективно­го
планирования
должно само
избрать лучшую
стратегию
развития либо
роста с учетом
его реальных
способностей
и достигнутых
результатов
на данном шаге
экономической
деятельности.

II.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ
ПРОИЗВОДСТВА

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ
ПРОДУКЦИИ

В свободной
рыночной экономике
стратегическое
планирование
производственной
деятельности
предприятия
ориентируется
в основ­ном
на ублажение
всех возможных
потребителей
в собственной продукции.
Прогнозирование
новейшей
конкурентоспособной
продук­ции
— это систематическое
проведение
экономического
анализа, вы­полнение
плановых расчетов
и принятие
управленческих
решений по всем
функциям маркетинга,
проектирования,
организации
производ­ства,
реализации,
обновления
либо подмены
производимых
компанией продуктов
и услуг. Стратегический
план-прогноз
позволяет
каждому предприятию
с нужной
точностью
оценить свои
потенциальные
способности,
создать
надлежащие
производственные
программки
на долгий
период, скоординировать
создание
кон­курентоспособной
продукции,
поддерживая
пользующиеся
повышен­ным
спросом либо
заменяя неэффективные
продукты.

Выбор
многообещающей
продукции
делается
с учетом предпо­лагаемых
характеристик
продуктов и услуг
как потребительского,
так и производственного
предназначения.
Потребительские
продукты предназна­чены
для личного
либо домашнего
использования,
к примеру телефон,
пылесос
и др. К потребительским
услугам относятся:
сдача продуктов
в аренду
на определенный
срок, ремонтные
работы, юридические
консультации
и т.п. Продукты
производственного
предназначения
приобретаются
для
использования
в процессе
производства
другой продукции
либо при
выполнении
другой хозяйственной
деятельности,
также для
пе­репродажи
другим потребителям,
к примеру, станки,
готовые детали,
материалы,
сырье и т.д. Услуги
производственного
предназначения
связаны
с
эксплуатацией
и ремонтом
оборудования,
уборкой и охраной
помещений,
управленческим
консультированием
и др.

В процессе
прогнозирования
производства
конкурентоспособной
про­дукции
каждое

предприятие
определяет
на длительный
период не только лишь
вид либо тип
главных продуктов,
да и их ассортимент.
Товарный
ассортимент
включает
все группы
продуктов и услуг,
которые предлагает
компания.
Ассортимент
характеризуется
шириной либо
количеством
пред­лагаемых
групп продуктов,
глубиной либо
числом позиций
в каждой ас­сортиментной
группе и сопоставимостью
либо общностью
каналов рас­пределения,
групп потребителей,
спектра цен
и др. Широкий
ассор­тимент
продуктов значит
возможность
диверсификации
продукции,
ориентацию
на разные
требования
покупателей.
Глубочайший ассорти­мент
содействует
ублажению
потребностей
разных
покупа­тельских
частей по
одному товару,
максимизации
продаж и сниже­нию
воздействия соперников.
Но чрезмерная
специализация
произ­водства,
как свидетельствует
южноамериканский
опыт, может
сделать фир­му
уязвимой перед
опасностями со
стороны наружной
среды, колебаний
в сбыте,
замедления
потенциала
роста в силу
того, что упор
делается на
ограниченный
ассортимент
продуктов. Потому
следует пре­дусматривать
достижение
высочайшего уровня
конкурентоспособности
выпускаемой
продукции на

каждом предприятии.

Конкурентоспособность
продуктов
определяется
совокупой
их потребительских
параметров, хороших
от товаров-конкурентов
по сте­пени
соответствия
определенным
личным запросам
и публичным
потребностям,
с учетом издержек
на их ублажение
и получаемых
доходов.
Важными
показателями
конкурентоспособности
продукции
являются: технический
уровень и качество,
ресурсоемкость
и долговеч­ность,
экономичность
и эстетичность
и др. Неотклонимыми
компонен­тами
конкурентоспособности
служат экономические
и неценовые
причины.
К экономическим
относятся
такие стоимостные
характеристики,
как
издержки и стоимость
продукции,
издержки на ее
эксплуатацию
и ути­лизацию
и др. К неценовым
чертам
продукта можно
отнести: условия
платежа и сервиса,
уровень
снабженческо-сбытовых
услуг, бизнес
репутацию,
стиль конторы,
рекламу и пропаганду
продукта и др.
Конкурентоспособность
продукции
оказывает
приметное воздействие
на величину
спроса, объем
продаж и уровень
доходов предприятия.
Механизм
товарной
конкурентоспособности
плотно сплетен
с рассредотачиванием
объемов производства
и реализации продукции
конкурирую­щих
компаний на данном
рынке.

В процессе
прогнозирования
новейшей продукции
для оценки ее
конкурентоспособности
применяется
система последующих
характеристик:

единичные,
либо
личные, характеризующие
процентное
отношение
величины
какого-нибудь
технического
либо экономического
параметра
данного продукта
и соответственного
параметра
товара-конкурента;

групповые,
либо
сводные, объединяющие
личные
характеристики
по схожим
группам характеристик,
к примеру,
техническим,
экономическим,
нормативным;

интегральные,
представляющие
количественную
характеристику

конкурентоспособности
продукта в виде
дела суммы
группового
показателя
по отдельным
характеристикам
(техническим,
неценовым)
к
групповому
показателю
по экономическим
характеристикам.
Выбор
конкурентоспособной
продукции
делается,
как пра­вило,
на базе
дифференцированных
(единичных) либо
комплекс­ных
(групповых)
характеристик,
сопоставления
планируемых
продуктов с
кон­курирующими
на рынке. Прогнозирование
производства
новых продуктов
значит
сравнение
предложений
предприятия
с нынешним
восприятием
и будущими
желаниями
потребителей,
уровнем
конкуренции
и качеством
продукции
других производителей,
вероятными
переменами
во наружной и
внутренней
среде.

Восприятия
потребителей
— это
те представления,
которые они
имеют
в истинное
время о продуктах
конторы и ее
соперников.

Желания
потребителей
относятся
к характеристикам
продукции,
кото­рые покупатели
желали бы созидать
в дальнейшем у
планируемых
к выпу­ску
продуктов в
согласовании
с их безупречными
представлениями.

Конкурентноспособное
положение
продукции
определяется
тем, как потребители
воспринимают
фирму относительно
ее соперников.

В базе
длительного
прогнозирования
конкурентоспособной
продукции
в современном
производстве
лежит концепция
актуального
цикла продукта,
которая
обрисовывает
стратегию
маркетинга,
процессы
производства
и рассредотачивания
продукции,
механизм связи
издержек
и доходов, систему
взаимодействия
потребителей
и конку­рентов
с момента поступления
продукта на рынок
и до его снятия
с производства.
В критериях
рынка этот
показатель
приметно увеличивается
в стратегическом
планировании.

Во-1-х,
период жизни
продукта стал
на данный момент несколько
короче, чем
был ранее.

Во-2-х,
новенькая продукция
просит возрастающих
инвестиций.

В-3-х,
исследование актуального
цикла продукции
позволяет
пред­видеть
вероятные
конфигурации во
вкусах потребителей,
росте конкуренции,
понижении продаж
и соответственно
приспосабливать
к ним
план-прогноз
производства
продукции.

В-4-х,
создается
возможность
проанализировать
товарный

ассортимент
по всем шагам
актуального
цикла, также
сбалансирован­ие

планировать
выпуск новых,
развивающихся
и освоенных
продуктов.

В процессе
прогнозирования
производства
новейшей конкурентоспо­собной
продукции
концепция
актуального
цикла может
применяться
как при выборе
вида продукта
(станок), его
типа (токарный),
так и
модели либо
марки
(расточной
станок компании
«Салитон»). При
планировании
нужно
различать в
каждом цикле
несколько
шагов
жизни
продуктов: внедрение,
рост, зрелость,
спад.

На шаге
внедрения
создается
рынок для нового
продукта. Темп
роста продаж
находится в зависимости от
новизны, свойства,
конкурентоспособности,
цены продукции
и многих других
ее характеристик,
определяющих
желание покупателей
приобрести
данный продукт.
На этом шаге
обычно возни­кают
огромные издержки
производства,
и толика прибыли
выходит
малозначительной
либо даже бывает
отрицательной.
В зависимости
от вида
продукции и
выбора потребительского
рынка устанавливается
продукта.
Компания может
начинать продажу
продукта как с
высочайшей престижной,
так и низкой
массовой цены
продукта. Продвижение
това­ра
рынок должно
быть информативным
и, лучше,
с маленькими
маркетинговыми
издержками.

На стадии
роста
расширяется
сбыт продукта
и увеличивается
прибыль от его
реализации. Осуществляются
нужные
модификации
базо­вой
модели продукта,
разрабатывается
планируемый
спектр цен,
употребляется
массовая реклама.

На шаге
зрелости
сохраняются
отличительные
достоинства
и стабилизируется
объем продаж.
В конце этой
стадии происходит
насыщение
рынка данным
продуктом, растет
конкурентность
и понижается
спрос. В итоге
сокращается
как общая, так
и удельная
прибыль. На
рынке имеется
полная ассортиментная
группа продукции
различными
уровнями цен.
Продвижение
продукта на рынок
усложняется
и приобретает
очень конкурентноспособный
нрав.

На шаге
спада
понижается
количество
продаж продуктов
и величина
доходов.
Сокращается
объем производства
данного продукта,
а потом вообщем
прекращается
выпуск этой
продукции.

В зависимости
от длительности
тех либо других
шагов, уровня
конкуренции,
объема продаж,
массы прибыли
и многих друг
причин
следует различать
несколько видов
кривых
актуального
цикла продуктов.

Обычная
кривая включает
четыре ясных
периода жизни
продукта:
введение, рост,
зрелость и
снятие с производства.

Традиционная
кривая обрисовывает
очень
пользующийся популярностью
продукт со
размеренным
сбытом в течение
долгого
периода времени.

Кривая
увлечения
обрисовывает
резвый взлет
спроса на продукт
и соответственное
падение его
популярности.

Сезонная
кривая имеет
место, когда
продукт отлично
продается в
те­чение
определенных
периодов времени.

Кривая
возобновления
обрисовывает
продукт, который
после падения
спроса
вновь получил
популярность.

Кривая
провала охарактеризовывает
продукт, какой
вообщем не имел
ус­пеха.

Как
подтверждает
опыт забугорных
компаний, применение
данных видов
и шагов актуального
цикла продукции
может служить
основой длительного
планирования.
Кривые довольно
нагляд­но
демонстрируют,
что при падении
спроса на один
вид продукции
пред­приятие
должно заранее
запланировать
выпуск другого
вида конкурентоспособного
продукта. Но
эти кривые не
могут с опреде­ленной
точностью
предсказать,
когда завершится
одна стадия
и нач­нется
последующая, как
длительно она продлится
и какого уровня
продаж и дохода
сумеет достигнуть
предприятие.
Потому долгосрочное
прогно­зирование
конкурентноспособной
продукции
должно быть
дополнено на
каж­дом
предприятии
короткосрочным
планированием.
Для
этого может
быть применена
матрица «Бостон
консалтинг
групп» — БКГ
(рис. 3.3).

Темпы роста

Тяжелый
ребенок

Звезда

Собака

Дойная скотина

0 Толика рынка

Рис.
3.3. Матрица
Бостонской
консультационной
группы

Она
позволяет
систематизировать
каждый вид
продукции по
его доле либо
удельному весу
на рынке относительно
главных соперников
либо
в общем объеме
производства
данного стратегического
хозяйст­венного
подразделения.
Используя
матрицу БКГ,
предприятие
может найти,
какой вид продукции
либо какое
подразделение
играет ведомую
роль по сопоставлению
с соперниками,
также как
должно развиваться
ее создание
в данное время
и как будут
расти либо сокращаться
в предстоящем
объемы выпуска
и сбыта продуктов.

Матрица
БКГ строится
на том экономическом
предположении,
что
чем больше толика
продукции на
рынке, тем ниже
относительные
издержки
и выше общая
прибыль. В матрице
выделяются
четыре ос­новных
вида продукции
либо типа стратегических
подразделений:
звез­да,
дойная скотина,
тяжелый ребенок
(кошка) и собака.
Для каждой из
их
предусматривается
своя стратегия
развития, которая
должна наи­более
много учитываться
при планировании.

1. Звезда
занимает
лидирующее
положение на
рынке (высочайшая
толика и
резвый рост).
Она дает значительную
прибыль, но
просит боль­ших
объемов разных
ресурсов для
финансирования
продолжаю­щегося
роста. Высшую
долю на рынке
можно поддерживать
различ­ными
методами. По
мере замедления
развития производства
звезда преобразуется
в дойную корову.

2. Дойная
скотина сохраняет
ведущее положение
на рынке в
относительно
зрелом

либо
сокращающемся
производстве.
При всем этом положении
обеспечивается

размеренный
сбыт продукции,
который без
огромных
издержек
поддерживается
на рынке.

3. Тяжелый
ребенок, либо
вопросительный
символ, некординально
действует
на рынок (малая
толика) в развивающемся
производстве
(резвый
рост). Для поддержания
толики на рынке
в критериях
сильной! конкуренции
необходимы значимые
средства. Предприятие
должно решить
вопрос, следует
ли наращивать
расходы на
продвижение
то­вара
и улучшение
его черт
либо понизить
цены, и т.д.

4. Собака
имеет
на рынке малую
долю при сокращающемся
ил неспешном
росте. Для этого
положения
свойственны
лишние
издержки и
малозначительные
способности
роста.

В процессе
прогнозирования
производства
конкурентоспособна
продукции,
не считая четырехсекторной
матрицы БКГ,
могут быть
пользованы
девятисекторные
и другие, более
широкие матрицы
формирования
ранца заказов
предприятия.
Номер сектора
соответствует
рангу, либо месту,
продукции,
которое она
будет за­нимать
в годичном плане
производства
конторы. При
необходимости
может
быть также
построена
шестнадцатисекторная
либо другая матри­ца
в зависимости
от количества
имеющихся
заказов и
способностей
конторы.
Главному
выполнению
подлежат заказы,
начинаю­щиеся
с наименьших номеров.
Основными
ограничениями
плана служит
производственная
мощность предприятия.
В план врубаются
все продукты,
обеспечивающие
самую большую
прибыль при
полном использовании
мощности (рис.
3.4).

Прибыль

6

3

1

8

4

2

9

7

5

0 Конкурентоспособность

Рис. 3.4.
Матрица формирования
ранца заказов.

Таким
образом, прогнозирование
конкурентоспособной
продукции —
это
процесс разработки
новых продуктов,
планирования
и управления
рас­тущими
и зрелыми продуктами
в протяжении
всего их актуального
цик­ла
и прекращения
выпуска ненужных
продуктов. Процесс
перспек­тивного
планирования
новейшей конкурентоспособной
продукции
вклю­чает
семь главных
шагов: от генерации
идеи до ее
коммерческой
реализации
(рис. 3.5).

Генерация
идеи

Оценка
продукции

Проверка
концепции

Экономический
анализ

Разработка
продукции

Пробный
маркетинг

Коммерческая
реализация

Рис.
3.5. Процесс
планирования
новейшей продукции

В процессе
этого длительного
процесса компания
производит:
генера­цию
мыслях, оценку
продукции,
проверку концепции,
экономический
анализ,
разработку
продукции,
пробный маркетинг
и коммерческую
реализацию
продуктов и услуг.
На шаге прогнозирования
новых това­ров
нужно
провести фильтрацию
продукции. Для
первичной
оценки
уровня конкурентоспособности
планируемой
к производству
продукции
может быть
применен
стандартизированный
состав важных
характеристик
продукции
(табл. 3.2), используемых
на аме­риканских
фирмах.

В каждой
группе приведенных
характеристик
оценивается
несколь­ко
важных
характеристик
продукции по
шкале от 1 (потрясающе)
до 10
(плохо) баллов.
Не считая того,
взвешивается
возможность
каждого параметра
продукции,
так как они
разным
образом оказывают влияние
на ее
конкурентоспособность.
К примеру, продукт
А получает
оценку 2,5 по
общим показателям,
3,0 - по рекламным
и 1,5 – по

произ­водственным.
Продукт В имеет
надлежащие
оценки: 3,0; 1,5 и 2,0.
Компания
установила
весовые значения:
4 — общим характеристи­кам
5 - рекламным
и 3 - производственным.
Тогда продукт
А получает
совокупную
оценку 29,5 (2,5 • 4 + 3,0 •
3 + 1,5 • 3), а продукт В
— 25,5 (3,0 • 4 + 1,5 • 5 + 2,0 • 3). Из
этого примера
видно, что продукт
В оказался
более конкурентоспособным,
потому его
следует советовать
к длительному
производству.

Таблица
3.2.

Список
оценочных
характеристик
новейшей продукции.

Наименование
характеристик
Значение
оценки

1. Общие характеристики
новейшей продукции

1. Возможная
   прибыль

2. Существующая
   конкурентность

3. Вероятная
   конкурентность

4. Размер рынка

5. Уровень
   инвестиций

6. Возможность
   патентования

7. Степень
   риска

2. Рекламные
   свойства
   продукта

   1. Соответствие
      способностям
      компании

   2. Воздействие
      на существующую
      продукцию

   3. Привлекательность
      для рынков

   4. Продолжительность
      актуального
      цикла

   5. Воздействие
      на образ продукта

   6. Устойчивость
      к сезонным
      факторам

3. Производственные
   свойства
   продукции

   1. Соответствие
      производственной
      мощности

   2. Длительность
      времени до
      реализации

   3. Простота
      производства

   4. Доступность
      производственных
      ресурсов

   5. Возможность
      конкурентоспособных
      цен

В процессе
прогнозирования
новейшей продукции
могут быть
исполь­зованы
разные
способы:

— экспертные
оценки, базу
которых составляет
личное
мировоззрение
высококвалифицированных
специалистов-экспертов
либо эко­номистов-менеджеров
разных
уровней управления;

— экстраполяция,
либо
статистические
оценки, основанные
на ана­литической
обработке
имеющихся
данных об объекте
прогнозирова­ния
за прошедший
период и распространении
найденных
тенден­ций
его развития
на будущее
время;

— моделирование,
либо
экономико-математические
способы, преду­сматривающие
создание технических,
структурных
или математических
моделей, отражающих
более значительные
закономерности
поведения
объекта прогнозирования
в их тесноватом
содействии,
как с
внутренними,
так и с окружающими
факторами.

Прогнозирование
конкурентоспособной
продукции
должно стать
неотклонимой
составной
частью стратегического
планирования
на оте­чественных
предприятиях.
Надежность
прогнозирования
в значитель­ной
мере определяется
полнотой и
достоверностью
применяемой
начальной
инфы,
также используемыми
способами
планиро­вания.
Нужно
потому повсевременно
собирать,
рассматривать
и корректировать
имеющуюся на
предприятии
планово-экономическую
информацию,
на базе которой
разрабатываются
и уточняются
са­мые
разные
прогнозы
длительного
развития
производственных
систем.

В последнее
время долгосрочное
планирование
конкурентоспособ­ной
продукции
ведется на
наших предприятиях
по двум направлени­ям:

1) создание
и освоение
производства
новых изделий;

2) улучшение
характеристик
свойства выпускаемых
продуктов.

В план
обычно врубаются
все новые и
модифицируемые
виды продукции,
также бывалые
эталоны (партии)
изделий серийного
производства
и головных
изделий единичного
производства
на пред­стоящий
пятилетний
период.

III.
ПЛАНИРОВАНИЕ
РАЗВИТИЯ ПОТЕНЦИАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ

Важная
задачка стратегического
планирования
в критериях
рын­ка
- обеспечить
предприятию
(фирме) способности
заслуги
нужного
достоинства
перед другими
соперниками
методом ис­пользования
самых действенных
средств. Те
предприятия
и компа­нии,
которые планируют
и поддерживают
высочайший потенциал
собственного развития,
как указывает
опыт забугорных
государств, стабильно
оказы­ваются
сильными, выгодными
и почетаемыми
в мировом деловом
обществе.
Чтоб компания
могла установить
свой
длительный
конкурентноспособный
цикл развития,
она должна
расти быс­трее,
чем увеличивается
потенциал ее
главных соперников.

Под
потенциалом
предприятия
принято осознавать
совокупа
пока­зателей
либо причин,
характеризующих
его силу, источники,
возмож­ности,
средства, припасы,
возможности,
ресурсы и многие
другие производственные
резервы, которые
могут быть
применены
в экономической
деятельности.
Потенциал
хоть какого предприятия
оказывает
наибольшее
воздействие не
лишь на конечные
результаты
вся кой
его деятельности,
да и на пределы
экономического
роста и структурного
развития всей
организации.

Но
ограничительное
воздействие
определенных
пределов на
целенаправленное
развитие систем
либо индивидов,
как показал
в собственных
работах Р. Л.
Акофф, может
быть отодвинуто
несколько
далее конфигурацией
желаний либо
технических
способностей,
которые раз­двигают
пределы нужных
усовершенствований.
Ограниченные
ресурсы
ставят свои
пределы только
тогда, когда
предстоит
делать что-то
такое, зачем
требуется
больше, чем
доступно, этих
ресурсов, а
конкретно их и нет
в достаточном
количестве,
также нет
подходящих
заменителей.
Ограниченный
ресурс перестает
быть таким,
если по­требность
в нем миниатюризируется
либо если научиться
его использовать
с большей
эффективностью.
Из этого вытекает,
что развиваться
должны до этого
всего сами люди
— основной
потенциал хоть какой
системы. Чем
больше развита
личность либо
система, тем
меньше они
ограни­чены
ресурсами, тем
выше их совокупный
потенциал.
Ограничение
роста
потенциала
предприятия
(компании) обычно
заложено в их
окру­жении,
но главные
ограничения
их длительного
экономического»
развития
содержатся
в их самих.
Если выразиться
по другому, то главные;
пределы
роста экзогенные,
либо наружные,
лежат вне системы,
а главные
пределы развития
— эндогенные,
либо внутренние,
заложены в ней
самой.

Выбор
направления
либо стратегии
развития потенциала
предпри­ятия
зависит в главном
от состава,
структуры и
свойства имеющихся
экономических
ресурсов, уровня
конкурентоспособности
производимых
работ и услуг,
имеющегося
положения на
рынке и грядущих
целей, к примеру,
выйти в фавориты,
закрепиться
посреди соперников,
избежать банкротства
и т.п.

В современных
рыночных отношениях
все экономические
ресурсы,
составляющие
базу развития
потенциала
хоть какого предприятия
либо
организации,
как принято,
разделяются
на две огромные
категории
— вещественные
и человеческие и
четыре главных
вида
земля,
труд, капитал
и предпринимательские
возможности.

Земля,
либо
природные
ресурсы, соединяет воединыжды
все вещественные
причины,
которые природа
предоставляет
людям в виде
нужных ископаемых,
земляных
угодий, лесных
массивов, припасов
воды, воздуха,
тепла и др.
Природные
ресурсы играют
важную экономическую
роль в
жизни людей,
закладывают
базы развития
человека и
производства,
содействуют
росту личного
и государственного
богатства.

Труд,
либо
трудовые ресурсы,
охарактеризовывает
совокупа
интеллектуальных
и физических
возможностей
человека, нужных
для производства
вещественных
благ. В общем
виде хоть какой труд
либо способ­ность
к труду можно
охарактеризовать
количеством
трудоспособных
работников,
уровнем их
проф
подготовки
и квалифика­ции,
трудовой