Система родова – русская производственная lean-erp

Таким макаром, в предположении равномерного и неизменного по году выпуска определенных условных изделий, каждый цех получал в качестве плана выпуска план выпуска готовой продукции, выраженный в условных изделия. На заводах, до сего времени пытающихся практиковать Систему Родова он именовался, и именуется по различному: «серийный счет», «серия», «машинокомплекты» и пр.

Комментарий
На «заделе» остановимся малость подробнее, т.к. нет наверняка в русской производственной теории и практике более неадекватно воспринимаемого понятия – оборотная сторона популярности системы Родова. «Задел», в задумке Родова, это уровень НзП, либо, что поточнее, выраженное в количественном выражении, время опережения, с которым каждый цех должен запускать детали для своевременной комплектации сборки. Но этот «сакральный» смысл на данный момент утерян. «Задел» для производственников - это некий, в большинстве случаев взятый с потолка, либо, что ужаснее, рассчитанный по методике Родова в предположении непрерывного и размеренного плана выпуска, уровень припасов в цехах-потребителях, нужный последним для непрерывной работы. Да, конкретно так, для непрерывного и ритмичного производства! Не выполнения плана/заказа/заказов в срок, а конкретно для того, чтоб цеху-потребителю было что делать, т.е. не простаивать. «Проталкивание» в худшем собственном проявлении! Но «задел», как имел в виду его Родов есть ни что другое, как количество карточек канбан в воззвании т.е. вытягивание! Подробнее – ниже.

4. Пуск. Для каждого из цехов (и дальше - участков) для его номенклатуры деталей строилась «Картотека пропорциональности».

«Картотека пропорциональности» представляла из себя шкаф, состоящий из 3-х полок (любая полка – месяц) с ячейками, по номерам дней в месяце. Над каждым «месяцем» - календарные деньки месяца с привязанными к ним планом в условных изделиях. В каждой ячейке - карточки деталей, выпускаемые цехом. Любая карточка детали располагается в ячейке, соответственной наибольшему номеру машины, укомплектованному данной деталью. При производстве новейшей партии деталей в карточке делается отметка и она перекладывается на право, в ячейку, с номером машины, по которую новенькая партия данной детали обеспечивает комплектацию.

«Картотека пропорциональности» в системе Родова – основной, очень обычный и приятный объект межцеховой синхронизации, цехового управления и визуализации. Идеологически соответственный доске управления канбан (заметим, что система Тойота тогда еще только рождалась):

Комментарий. Идеология картотеки пропорциональности подобна идеологии зрительных досок управления канбан:

1. карточка детали - есть канбан в воззвании, с той различием, что они не передавались в создание, передавалась только информация о том, что нужно начинать создавать;

2. количество канбан в воззвании – есть «задел» в системе Родова. Либо - уровень НзП (не нормативный и ненормируемый!) но зависящий только от наружного спроса (в то время спрос был равен годичному плану) и от времени опережения производства определенной детали.

5. Организация производства. Информация о карточках (о деталях), близких к «сегодня» передавалась мастерам соответственных участков. Пуск деталей конкретно на участках, рассредотачивание заданий по рабочим, выполнялось аналогично предшествующему пт.

Комментарий.

1. Все та же зрительная доска канбан на уровне участка, плюс - «вытягивание» конкретно рабочими.

2. Нужно направить внимание, что такая схема вероятна к применению после балансировки мощностей и жесткого закрепления деталей-операций (маршрутов) за рабочими местами. Еще одна параллель с TPS…

6. Учет. Система учета состояла в сборе инфы о окончании детале-операций, перемещениях деталей из цеха в цех и вводе, ручном естественно, данной инфы в карточки учета детале-операций и деталей. При всем этом, основная информация, которая велась в карточках - это не информация о припасах, но информация порядкового номера последующего закрытого условного изделия. Вообщем, процедуры учета были «обычными», исходя из убеждений реализации в современных учетных IT системах. Но разработаны эти «обычные» процедуры были в 1961 году!

7. Общий мониторинг работы цехов основного производства осуществлялся при помощи одной обычной и логичной зрительной формы, «Графика пропорциональности». Его основная цель - показать, как синхронно работаю цеха основного производства и «вспомогательных» подразделений в отношении ритма сборочных цехов. Каждый цех должен стремиться к производству «Точно-Вовремя», т.е. сероватая полоса каждого цеха, либо закрытые им условные изделия должны упираться в «сегодня». При всем этом последним незакрытым изделием является изделие, которое неукомплектовано цехом хотя бы на одну деталь. Отставание каждого подразделения от «сегодня» оценивается в сутко-позициях отставания – рис. ниже.

Взято из «План-Поток-Ритм», А.Родов, Д.Крутянский. Ростовское Книжное Издательство, 1964. Электрическая версия книжки – www.leanzone.ru

Подобные графики строились и для каждого участка.

8. Последний важный элемент Системы - изменение оплаты труда и мотивация на синхронное с графиком сборки создание. Конфигурации обыкновенные, но принципные: общий ФОТ цеха миниатюризируется пропорционально денькам отставания от графика. К примеру: 1 денек отставания – 1% уменьшения. Дальше - миниатюризируется ФОТ участков, отставших от графика, дальше – ФОТ определенного исполнителя. Большущим плюсом данного конфигурации являлась ее простота и визуализация - как ИТР так и ОПР цеха в хоть какой денек могли созидать, как они могут утратить в заработной плате.

Закат Системы Родова

Система Родова, либо Новочеркасская Система Непрерывного Оперативного Планирования очень стремительно получила обширное распространение по всему Русскому Союзу - по неким данным ее использовали более 1500 компаний (для сопоставления, возьмите наши фабрики, использующие на данный момент для планирования и управления созданием MRP-II либо TPS принципы управления созданием!) И в этом нет ничего необычного, т.к. Система Родова была изготовлена с учетом особенностей управления наших заводов и особенностей наружного спроса. При всем этом, в то время, когда TPS только начинала развиваться, а про ERP системы представить для себя было тяжело, Родов без помощи других дошел до наилучших Lean принципов планирования и выстроил (без ЭВМ!) «правильную» идеологию учета современных ERP. Да, преднамеренно борьбу с никчемным Родов не вел, но где есть еще такие «залежи» никчемного, как в неритмичном попериодном планировании и производстве? «Залежи», не потерявшие актуальность и на данный момент.

Но, Система Родова, как целостная и применяемая для управления созданием, до наших дней не дожила. Система была «заточена» и очень отлично работала в тех критериях: для закоренелых производств, с отлаженными и не очень резвыми процессами разработки и вывода на рынок новых изделий; при наружном, очень размеренном и определенном спросе. В критериях постперестроечного кризиса промышлености и утраты мозгов управленцев и ИТР, Система Родова начала работать в прямо обратном направлении: против производства. И, хотя в систему было заложено много резервов, «нового Родова», для адаптации системы под новые условия в то время не нашлось. А условия вправду поменялись принципно.

1. Появился рыночный спрос, с ним - невозможность прогнозирования фиксированного и сколько-либо размеренно плана выпуска.

2. Появился Заказчик, с его специфичными требованиями, и с ним – рост номенклатуры готовых изделий и их модификаций, необходимость ухода на малые серии либо штучное создание и создание измененных базисных изделий под заказ.

3. Появились соперники, в т.ч. западные и восточные, с ними – необходимость резвой смены поколений продукции, резвой разработки и вывода на рынок новых изделий.

4. Как следствие этих неопределенностей - «вал» модификаций и конструкторских конфигураций.

5. Как следствие - невозможность определения на нужный горизонт планирования фиксированного условного изделия, формирования и привязки к определенным датам плана выпуска условных изделия.

В изменившихся критериях работа по системе Родова вела к тому, что 90% от закупаемых/производимых заделов оседала на складах МТС/в цехах, внося собственный вклад, для многих – смертельный вклад в статьи «активов» бухгалтерских балансов, с одновременным срывом сроков выполнения заказов.

Комментарий. «Заделы» Родовской Системы так глубоко въелись в головах наших производственников, что даже на данный момент многие фабрики пробуют нормировать, создавать, выслеживать в производстве «заделы», работать «под задел», «закрывать серию», штамповать обезличенные машинокомплекты на склад ПДО/ПРОСКа сборочного цеха. А российская «наука» управления созданием все также продолжает штамповать учебники (и, судя по всем, познания) с собирательным заглавием «Управление (современным) производством», где заделам и методам их расчета отводится большая ролью.

Снова: «заделы» Системы Родова – это не есть задел, не есть норматив НзП, неснижаемый остаток. Это – выраженное в количественном выражении время опережения определенной детали, рассчитываемое для опережающего ее пуска с целью поставки «точно вовремя» на сборку!

Конкретно в это время, утратив то, что имели и не создав ничего нового, Системы Планирования Производства погибли и до сего времени так и не появились на подавляющем большинстве наших заводов, в особенности - обычных, постсоветских. Заместо этого: кто-то пробует зажать себя в прокрустово ложе MRP-II при помощи ERP систем, кто-то с завистью глядит на канбан и just-in-time способ управления, понимая, что этого не потянуть, кто-то, и не всегда неудачно, пробует управлять с внедрением собственных систем, кто-то - таких большая часть пока, дал все управление на окуп отделу продаж и рабочим – для последних - средством сдельной оплаты труда.

Система Родова. 2-ое рождение.

Но ситуация, в т.ч. рыночная, изменяется. На данный момент удачные предприятия, в т.ч. госпредприятия, имеют размеренный спрос на свою продукцию и могут жить не только лишь завтрашним деньком. Распространение мыслях Lean и борьба за эффективность приводят к тому, что предприятия начинают фокусироваться на выпуске только той продукции, в производстве которой они более компетентны. И хотя количество модификаций меньше не становится, это уже, по последней мере, не «утюги и вертолеты».

И если Система Родова так гениальна, почему бы не обновить ее и не использовать для управления определенными типами производств? Тем паче, что Родов заложил в нее довольно много резервов развития, в т.ч. возможность использования и в состоянии большой непостоянности внутренней и наружной производственной среды.

Развитие системы Родова, с расширением ее способностей с IT технологиями и Lean/ТОС инструментарием - ниже.

1. Условное изделие. От условного изделия, в классическом смысле, придется оказаться. Заместо него - изделие под заказ (заказ), со собственной специфичной позаказной структурой2. Или, либо сразу с этим (это находится в зависимости от конфигурации спроса и производимой продукции предприятия), можно найти и использовать в качестве условного изделия и сутко-комплект (дневной выпуск) либо такто-комплект. Т.е. изделие (группу изделий) выпускаемых посуточно либо по данному для данного предприятия такту.

2. В качестве графика производства будет выступать график отгрузки заказов - заказ (изделие под заказ) плюс дата готовности. Либо сутко (такто) набор, привязанный к дате готовности.

3. Последующие усовершенствование – «заделы». От заделов, как и от нормирования графика выпуска к дате начала сборки – отказываемся. Заменяем их динамическим (т.е. неизменным) планированием, основная задачка которого - расчет динамического времени опережения (при планировании с учетом ограничений), графика выпуска, пуска. Планирования в Системе Родова фактически не было, т.к. наружные и внутренние условия изменялись медлительно. Потому поставив поток, основная задачка была в его поддержке и мониторинге. Реальная ситуация - другая. Ситуация, и внутренняя и наружняя, изменяются, и очень стремительно. И (пере)планирование нужно делать каждый денек. С чем отлично управляются программно-аппаратные средства.

Концепция планирования находится в зависимости от бизнес-потребностей каждого предприятия, но общие элементы ее приблизительно последующие.

Комментарий по учету мощностей. Зависимо от особенностей предприятия, мощности при планировании могут не учитываться (в данном случае рассчитывается время такта по группам продукции и производится балансировка мощностей под такт, в т.ч. и Lean инструментами), или планирование производится с учетом доступных ресурсов, с внедрением, в т.ч. оптимизационных алгоритмов.

4. Картотека пропорциональности. После автоматического планирования (или после автоматического формирования «канбан» на пуск для пополнения промежного склада) каждый цех/участок/рабочее место получают как план выпуска, так и план пуска, определенных деталей под определенные заказы - «картотека пропорциональности» в электрическом виде (Пуск – см. ниже). Для ограничения пуска бОльшего, чем нужно количества (в особенности животрепещуще в случае сдельной оплаты труда), план пуска «открыт» для просмотра каждому цеху/участку лишь на фиксированный период - «окно запуска», определяемого для каждого цеха/участка. При автоматическом формировании вытягивающих сигналов – план пуска ограничен только канбан, сформированными под пополнение промежного склада. В данной «электронной картотеке» роль «карточки изделия» играет электрическая карточка «канбан», печатаемая (со штрих-кодом) и являющаяся и сигналом к запуску и сопроводительным документом и аналогом (либо полным соответствием) маршрутной карты.

5. Организация производства. В наилучшем случае может быть реализована аналогично Системе Родова: для каждого рабочего места/доя каждого рабочего формируется и публикуется в электрическом виде план пуска. План пуска аналогичен представленному выше, но с указанием детале-операций (или – участко-заходов, т.е. – групп операций), с цветовым сигналом готовности производства (наличие техпроцесса/программки ЧПУ, инструмента, оснастки, материалов/заготовок либо полуфабриката с предшествующего участка). Дальше, или мастер участка или конкретно исполнитель печатает канбан (либо, русский аналог канбан – маршрутную карту) из доступного по окну пуска и по обеспеченности, и начинает создание. В данном варианте «Запуск по рабочим местам» публикуется на плоском мониторе цеха/участка, или, с внедрением touch-screen'ов, по аналогии с платежными терминалами мобильных и коммунальных услуг в гипермаркетах. В последнем случае доступ к своим данным рабочий получает по собственному магнитному пропуску.
6. Учет запуска-выпуска, учет выполнения операций (при последней необходимости) предстоящее перемещение деталей по участкам/цехам производится с внедрением штрих-кодирования, сканированием проходящих через участок канбан либо маршрутных карт. Или/и - через ввод инфы мастером/исполнителем/контролером БТК через «платежные терминалы». Это существенно уменьшает трудовые затраты на учет и обеспечивает высшую оперативность и достоверность инфы о выполнении производственного плана в целом – в момент ввода инфы автоматом производится расчет «покрытия» заказов/такто-комплектов с визуализацией инфы на «Запуске» (см. выше) и «Синхронности» (см. ниже). Также, в данном случае хоть какой исполнитель сразу лицезреет изготовленное за смену, и, как следует, заработанные за денек средства (в случае изготовленной либо повременно-премиальной системы оплаты труда).

7. Мониторинг.

Заключение

Практика показала, что представленная выше концепция планирования и мониторинга, с элементами Системы Родова, поновой осознанными и положенными на базу новых способов управления – может стремительно внедряться и удачно употребляться для самых сложных производств (для более обычных - решение будет проще). (Концепция была удачно реализована на бывших серийных заводах: НАПО им. В.П.Чкалова и КВЗ. Заводах, ранее использовавших Систему Родова.)

Более того, полностью может быть реализована и силами самих компаний – как и изначальная система Родова. Но тормоз тут, обычно, – наличие Заказчика на предприятии, владеющего властью и осознанием, наличие мозгов и добротных амбиций на среднем управленческом уровне, и, самое последнее – общий уровень производственной культуры. 1-ые два условия – нужные и достаточные для фуррора, последнее - определяющее время перехода на новейшую систему.

К огорчению, уровень и первого и второго и третьего в текущее время - еще ниже описываемого (меж строк) Родовым и Крутянским уровня 1961 года. Будем возлагать, что эта ситуация все таки поменяется к наилучшему. В том числе, и с возрождением обрисованных выше способов.

1 Состав изделия – СИ – расширенная спецификация изделия (спецификация + расцеховка).

2 Для продвинутых компаний, владеющий хорошей (!) культурой управления электрическим составом изделия, можно полностью вести и условные/модульные изделия с обобщенной либо «опциональной» спецификацией.

Источник

Материал расположен на веб-сайте HRM.RU