Увеличение свойства инф. услуг со стороны клиента
Сахаров Иван Сергеевич
Наша компания, работая над ИТ-проектами, накопила обеспеченный опыт разработки и внедрения систем, также научилась осознавать трудности клиента, которые мешают процессам разработки и внедрения. Эти трудности не всегда очевидно выражены, а время от времени очень кропотливо спрятаны клиентом. Но в какой-то момент все трудности становятся очевидными. Мы, владея объемом познаний в этой области готовы делиться опытом с клиентами и партнерами.
Основными зачинателем проекта является клиент, но время от времени мы не догадываемся, что качество услуг почти во всем находится в зависимости от его поведения.
Основная неувязка состоит в том, что практически работа над проектом начинается до этого, чем сформированы совсем все цели и задачки. Это тянет за собой корректировки в процессе реализации проекта, когда клиент равномерно начинает вникать в сущность трудности.
Четкая формулировка цели – это основная отправная точка, с которой начинается хоть какой проект.
На сегодня сложилась ситуация в сфере информационных услуг такая, что клиент не собирается подстраивать свои бизнес – процессы под проект, а напротив, желает проект подстроить под свои процессы. Но, все же, при внедрении каких-либо информационных систем (ИС) в компании клиента происходят конфигурации в работе, которые манят за собой изменение структуры управления, добавление либо сокращение функций подразделений. Эту делему можно обойти, организовав за ранее моделирование бизнес – процессов компании клиента. Итог должен быть нацелен на оптимизацию функций, а не на приспособление к ИС.[3]
Для разработки хороших бизнес – процессов рассматривается концепция использования минимум трудовых ресурсов для заслуги наибольшего результата: найти структурные подразделения и их функции, разработка управленческих критериев, описание процедур и дерева услуг. [2]
Очень принципиально не упустить наработанные процессы, которые являются главным умственным достоянием и компании и конкурентноспособным преимуществом. Но нужно не допустить обычных ошибок при моделировании бизнес – процессов:
- отсутствие ответственных лиц;
- при моделировании принимаются безосновательные решения;
- предоставление неполной инфы;
- отсутствие специально обученного персонала.
Ещё одной неувязкой, оказывающей воздействие на качество проекта, возможно окажется то, что зачинателем проекта является не компания стопроцентно, а одно из его подразделений. В данном случае принятие решений осуществляется в согласовании с иерархией подразделения. Итогом таких решений может быть несоответствие целей компании и подразделения, что понижает качество. Могу сказать, что в практике встречаются такие моменты, когда одно подразделение автоматизирует одна компания – интегратор, а примыкающее подразделение – другая. В конечном итоге взаимодействие подразделений может быть нереально из-за очевидного несовпадения технических средств.[3]
Вот поэтому в большинстве интернациональных компаний существует должность ИТ-директора (CIO- Chief Information Officer) – это топ-менеджер, который отвечает за правильную реализацию стратегии бизнеса через эффективную компанию информационных систем. Он должен быть основным во всех проектах со стороны клиента.[3]
На ИТ-директоре лежат последующие главные обязанности:
- контроль за моделированием бизнес – процессов;
- анализ полноты и достаточность требований к ИС;
- разработка технического задания на ИС;
- управление проектом по внедрению ИС;
- оценка удовлетворенности потребителя ИС;
- выбор компании – интегратора и типа ИС.
Паразитирующую роль на качество проекта оказывает и «система откатов», которая так нередко используется при внедрении проектов. Статистика указывает, что в данном случае огромную часть составляют плохие проекты.
Приемка в данном случае становиться наименее жесткой, обычно это происходит из-за того, что человек, получающий откат ещё не получил средств и желает окончить как можно резвее проект и получить свою долю.
При таковой системе мучаются исполнитель и клиент, так как первому приходиться платить излишние средства на откаты, 2-ые – получают не всегда доброкачественную услугу и продукт из-за приклнной приемки проекта.[4]
Внедрение ИС не тянет за собой понижение трудовых издержек, а рассматривается как увеличение маневренности компании и способности расширения бизнеса. Эти принципы практически всегда вызывают возмущение у рядовых работников. Это обоснованно тем, что сотрудники привыкают к сложившейся системе и переход психологически сложен, а так же просит ведения еще большего количества инфы.[1]
Преодоление данного барьера может быть при помощи принятия волевых решений управляющим.
Подводя итоги, разглядим главные причины удачного внедрения системы:
1. Проведение подготовительного обследования и следующего моделирования нужных бизнес – процессов. Эту работу проводят при помощи консультантов.
2. Личная заинтригованность 1-го из первых лиц организации в результатах внедрения. Работник испытывает стресс при переходе на новейшую технологию работы. Без жесткой воли и власти управляющих проект не может быть удачным.
3. Формирование и согласование с первыми лицами предприятия заказчика целей и задач. Роль управляющих во внедрении системы просто нужно.
4. Удобство создаваемой системы, которая может быть хороша в почти всех отношениях, но неудобна для юзера. Это можно решить при помощи обучения юзеров.
5. Мотивация персонала. Нужно разъяснить сотрудникам, что новенькая система дает массу преимуществ в работе. На шаге тестирование нужно приучивать людей к системе, заодно выявлять сбои и неудобства в работе, с следующим исправлением.
6. Нужен грамотный менеджер проекта, который может согласовывать очень тщательно график работ, денежные вопросы и ответственности сторон.
7. Верно составленное техническое задание, так как только оно помогаем исполнителю обосновать, что работа выполнена. Техническое задание должно прорабатывать с ролью клиента на исходном шаге и должно отражать то, что должно получиться на заключительном шаге. Трудности могут появляться, в том, что заказчик на момент подписания технического задания очень поверхностно осознает масштабность проекта и вероятные «подводные камни» и при сдаче проекта либо шага просто отрешается подписывать акт о выполнении работ. Очень принципиально разъяснить клиенту, что все работы велись и ведутся в согласовании с техническим заданием и выполнено, что было обещано.[3]
В заключении желаю отметить одну из главных мыслей статьи, которая гласит о том, что качество внедрение проекта строиться не только лишь на программном и аппаратном обеспечении, да и на человеческих ресурсах.
Литература:
1. Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, используемые сейчас в самых удачных компаниях. (TQM).- СПб., «Виктория плюс», 2002 г. – 256 с.
2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в русских компаниях. - Типография "Анонсы", 2003 г. – 436 с.
3. Управление качеством проектов. Практический опыт/ Владислав Ильин. – М.: Верхушка, 2006. – 176 с.
4. Либерзон В. И. Базы управления проектами. — М., 1997.
