ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Трудности, связанные с выравниванием производства

Позвольте мне привести вам конкретный пример из области выравнивания производства. На заводе Tsutsumi (Цуцуми) ком­пании Toyota объемы производства выравниваются на двух сбо­рочных линиях, выпускающих легковые автомобили марок Corona, Carina и Celica.

Одна из этих линий по очереди производит модели Corona и Carina. Но сборочный поток построен не так, что модель Corona, например, собирают с утра, a Carina — после обеда. Поток регули­руется по более сложной схеме. Это делается для того, чтобы под­держивать одинаковый уровень загрузки. Размер поставляемой партии единичных деталей удерживается на минимальном уровне. Серьезные усилия направлены на то, чтобы избежать нежелатель­ных колебаний производства на более ранних процессах.

Даже производство больших партий модели Corona вырав­нивается. Так, например, предположим, мы собираем 10 ООО ав­томобилей Corona, работая по 20 дней в месяц. Автомобили бу­дут различаться типом кузова: скажем, 5 ООО из них — седаны, 2 500 — хардтопы* и 2 500 — фургоны. Это значит, что ежеднев­но будет производиться 250 седанов, 125 хардтопов и 125 фурго­нов. На поточной линии они будут распределяться следующим

Хардтоп (hardtop) — кузов легкового автомобиля с твердой крышей без бо­ковых стоек с опускающимися боковыми стеклами. Отсутствие боковых сто­ек улучшает обзорность, облегчает погрузку и выгрузку. — Прим. ред.

образом: один седан, один хардтоп, затем снова седан, затем фургон и т. д. Таким образом можно добиться максимального сокращения заказываемых партий и колебаний в их размерах.

Процесс тонкой настройки, который осуществляется на этапе конечной сборки автомобилей, является процессом массового производства в компании Toyota. Осуществление такого вида производства свидетельствует о том, что более ранние произ­водственные процессы, например заготовительные в штампо­вочном цехе, приспособились к новой системе, отказавшись от традиционной плановой системы массового производства.

Вначале идея выравнивания для сокращения размеров запра­шиваемой партии и минимизации массового производства од­нотипных деталей потребовала радикальных изменений работы штамповочного цеха. Уже давно стало общепризнанным фак­том в сфере производства, что непрерывная штамповка одним прессом снижает затраты. Считалось целесообразным штампо­вать как можно большие партии деталей, не прерывая работу штамповочного пресса.

Однако для производственной системы Тойоты требуется выравнивание производства и выпуск как можно меньших пар­тий, хотя это, казалось бы, и противоречит здравому смыслу. Так каким же образом штамповочный цех справился с этой проб­лемой?

При выпуске продукции небольшими партиями мы не мо­жем производить штамповку одним и тем же штампом. Для производства разнообразной продукции необходимо часто ме­нять штамп. Соответственно процесс переналадки должен осу­ществляться очень быстро.

То же самое относится и к другим цехам механической обработ­ки, ко всем предыдущим процессам относительно линии сборки. Даже в фирмах-партнерах, поставляющих комплектующие детали и узлы, используются такие понятия, как «сокращение размера партии» и «ускоренная переналадка», совершенно чуждые практи­ке прошлых лет.

В 40-х гг. замена штампа на заводе компании Toyota занимала от двух до трех часов. В 50-е гг. по мере распространения вырав­нивания производства во всей компании переналадка стала за­нимать менее часа, затем время сократилось до 15 минут. В кон­це 60-х гг. на нее уходило уже не более 3 минут.

Таким образом, сначала появилась потребность в быстрой за­мене штампа, а затем были предприняты шаги в направлении устранения его наладки (это никогда не описывалось в прежних учебниках по производству). Каждый работник подключился к процессу разработки нового подхода за счет того, что рабочие научились сокращать время переналадки. В результате в компа­нии Toyota Motor Company и в сотрудничающих с ней фирмах желание людей воплотить новую систему возросло до небыва­лых пределов. Внедрение системы стало результатом их собст­венных усилий.