ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Менеджмент в стиле ниндзюцу

Можно понять тех, кто полагает, что единица продукции, вы­пускаемая при массовом производстве, обходится дешевле. Но это убеждение ошибочно.

В балансовом отчете компании любая работа рассматривает­ся как источник добавленной ценности, а получаемая в результа­те продукция — как запасы или собственность. Но здесь-то и на­чинается путаница. Большее количество этих запасов часто ос­тается невостребованным и не имеет добавленной ценности.

Увеличение производства — признак успешного бизнеса. За­купаются материалы, рабочие работают сверхурочно. И хотя за­пасы, которые они производят, не нужны, рабочие, естественно, требуют плату за сверхурочные часы, да еще и премию.

Мы привыкли к такой рабочей среде, в которой рост объема продаж и увеличение капитала, использования рабочей силы, машин и оборудования почиталось за благо. Менеджмент обыч­но был близорук, «за малым не видел большого». И естественно, менеджеры были заинтересованы в том, что составляло основу их мотивации, — в прибыли.

Сегодня мы можем довольно быстро произвести расчеты и с помощью их результатов выявить причину проблем. В 1966 г., когда мы начали выпускать модель Corolla, произошел следую­щий случай.

На модель Corolla был большой спрос, и она хорошо продава­лась. Мы начали с плана выпуска 5 ООО машин. Я проинструкти­ровал начальника цеха производства двигателей о том, что должно быть выпущено 5 ООО двигателей и что для этого необ­ходимо задействовать около 100 рабочих. Через два или три ме­сяца он доложил мне: «Мы можем производить 5 ООО единиц си­лами 80 рабочих».

Corolla продолжала хорошо продаваться.

И я спросил его: «Сколько рабочих нужно, чтобы произвести 10 ООО двигателей?»

Он тут же ответил: «160 рабочих».

Тогда я закричал на него: «Меня еще в школе научили, что дважды восемь будет шестнадцать. Ты думаешь, меня надо это­му учить? Ты думаешь, я дурак?»

И вскоре 100 рабочих уже делали 10 ООО двигателей. Можно было бы сказать, что такое стало возможным благодаря массово­му производству. Но это произошло благодаря использованию производственной системы Тойоты, с помощью которой любые потери, несогласованности и нецелесообразности были полнос­тью исключены.

Я часто повторяю, что управлять надо не с помощью арифме­тики, а с помощью ниндзюцу — искусства быть невидимым. Сей­час объясню.

В других странах часто используются такие понятия, как «ма­гия управления» или «маг менеджмента». Однако в Японии к по­нятию «менеджмент» чаще применяют термин «ниндзюцу». Еще детьми мы смотрели на приемы ниндзюцу в кино, когда герой вдруг исчезает. Такой прием в качестве метода менеджмента бы­вает очень полезным.

Для меня управление в стиле ниндзюцу подразумевает выра­ботку навыков путем практических занятий. В наше время люди имеют склонность забывать о важности практических занятий. Конечно же, если навыки, которым вы обучаетесь, не относятся к творчеству или вашему увлечению, если для них не требуются особые способности, может показаться, что и в практических за­нятиях нет смысла. Но давайте посмотрим на реальный мир вок­руг нас. Ни одной цели, как бы мала она ни была, нельзя добить­ся без соответствующей тренировки.

Если в США говорят о магии менеджмента, то в Японии мы можем назвать это менеджментом производственной системы Тойоты в стиле ниндзюцу, что отражает японский характер и культуру.