ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА ТОЙОТЫ

Целостный анализ потерь

Размышляя о проблеме полного исключения потерь, помни­те о следующих двух моментах:

• Повышать эффективность имеет смысл лишь в том случае, когда это связано с сокращением издержек. Для достиже­ния этого нам необходимо производить лишь столько про­дукции, сколько возможно с привлечением минимального количества рабочей силы.

• Проверьте сначала эффективность работы каждого опера­тора и каждой станочной линии, затем — эффективность работы начальников участков и, наконец, — эффектив­ность всего завода (всех производственных линий). Макси­мальной эффективности следует добиваться не только на каждом отдельном участке, но и на всем предприятии в це­лом.

Когда закончился трудовой конфликт из-за сокращения ра­бочей силы на производстве и обозначился бум деловой актив­ности во время войны с Кореей, на протяжении 50-х гг. Toyota пыталась решить проблему расширения производства без до­полнительного привлечения рабочей силы. Как один из менед­жеров завода я предложил свои идеи для работы в следующих направлениях.

Предположим, на производственной линии работают 10 че­ловек и производят 100 деталей в день. Это значит, что произ­водственная мощность этой линии — 100 деталей в день, а про­изводительность труда на одного человека составляет 10 деталей в день. Однако если более пристально понаблюдать за конвейе­ром и рабочими, мы в зависимости от времени суток заметим перепроизводство, простои в работе и другие лишние действия.

Допустим, мы исправили ситуацию и сократили количество рабочих на два человека. Тот факт, что 8 рабочих могут произво­дить 100 деталей в день, подразумевает, что, не сокращая персо­нал, а лишь повысив эффективность труда, мы могли бы произ­водить 125 деталей ежедневно. На самом деле возможность про­изводить 125 деталей в день существовала изначально, но была упущена из-за лишней работы и перепроизводства.

Это означает, что если мы рассматриваем как реальный труд лишь необходимую работу, а всю остальную деятельность отно­сим к потерям, то можем вывести следующую формулу, которая будет одинаково верна как для отдельно взятых рабочих, так и для всего предприятия в целом:

СУЩЕСТВУЮЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ МОЩНОСТЬ =

= ТРУД + ПОТЕРИ

Реальное повышение эффективности наблюдается тогда, когда потери сводятся к нулю, а производительность труда дос­тигает 100 %. Поскольку в рамках производственной системы Тойоты выпускается лишь необходимое количество изделий, значит, состав рабочей силы нужно оптимизировать так, чтобы ограничить лишние мощности и соответствовать необходимым объемам.

Предварительным шагом к применению производственной системы Тойоты становится полная идентификация потерь:

• потери из-за перепроизводства;

• потери времени из-за ожидания;

• потери при ненужной транспортировке;

• потери из-за лишних этапов обработки;

• потери из-за лишних запасов;

• потери из-за ненужных перемещений;

• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Устранение этих потерь (см. глоссарий) может значительно повысить эффективность работы предприятия. Чтобы добиться этого, мы должны производить лишь необходимое количество изделий, высвободив, таким образом, избыточную рабочую си­лу. Производственная система Тойоты четко выявляет наличие избыточной рабочей силы. По этой причине некоторые члены профсоюзов отнеслись к системе подозрительно, посчитав, что она представляет собой своеобразный способ избавляться от ра­бочих. Но суть вовсе не в этом.

В задачи менеджмента входит выявление избыточной рабо­чей силы и ее эффективное использование. Нанимать людей, когда бизнес процветает и производство растет, только затем,

чтобы увольнять, как только начинается экономический спад, — плохая практика. Менеджерам необходимо с осторожностью от­носиться к подобным вещам. С другой стороны, сокращение лишних и бесполезных рабочих мест повышает ценность труда в глазах рабочих.