Продажи и управление продажами

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДАЖАМ Важность отбора

В стремлении нанять и отобрать новых торговых представите­лей менеджеры по продажам оказываются в непривычной для себя роли. Вместо того чтобы быть торговым представителем, каким он является обычно, менеджер выполняет функцию покупателя. Здесь важно, чтобы этот переход осуществлялся должным обра­зом, поскольку будущий успех работы торговых представителей зависит от наличия в организации персонала «большого калиб­ра». На важность правильного отбора торговых представителей ука­зывают многие факты.

1. Существует широкий разброс в эффективности работы тор­говых представителей. В 1979 г. Институт маркетинга провел ана­лиз (PA Consultants, 1979) практики работ торговых представите­лей. Менеджерам по продажам задавали следующий вопрос: «Если бы вам было необходимо отправить вашего самого умелого торго­вого представителя работать на территорию, за которую до этого
отвечал торговый представитель со средними показателями в ра­боте, и больше никаких изменений не предпринимать, на какое увеличение в объеме продаж вы могли бы рассчитывать, скажем, через два года?» Наиболее часто назывались 16—20%, хотя при­мерно пятая часть опрошенных менеджеров заявила, что рост в этом случае составил бы 30% и выше. Здесь следует подчеркнуть, что сравнение делалось между лучшими и средними торговыми представителями, а не между лучшими и худшими. Понятно, что качество работы торговых представителей, которых нанимают ме­неджеры по продажам, может в значительной степени повлиять на оборот продаж.

2. Расходы на торговых представителей очень велики. Если компания принимает решение нанять дополнительный персонал, связанный с продажами, затраты на это будут значительно выше базовой заработной платы и комиссионных. Надо учесть, что большинство компаний представляют своим торговым представителям автомобиль, если им требуется совершать служебные поездки, и оплачивает дорожные расходы. Чтобы осуществить продажи, человек должен обладать специальными навыками и умениями. Здесь недостаточно только принять заказ, и поэтому необходима специальная подготовка. Но не одна компания не хочет нести все эти затраты на сотрудника с низкими показателями работы.

3. Среди других важных факторов, определяющих успех, явля­ются подготовка и мотивация, которые сильно зависят от личностных качеств приглашаемых людей. Хотя эффективность продаж действительно может быть повышена при помощи подготовки персонала, степень улучшения ограничена личностными способностями. Как и в других видах деятельности, в которых требуются конкретные навыки и умения, например игре в крикет, футболе или занятиях атлетикой, результаты в продажах в значительной степени зависят от личностных характеристик. Аналогично приемы мотивации могут побудить торгового представителя добиться более высоких показателей продаж, но и они по своим возможностям ограничены. Гбраздо больше зависит от внутренней мотивации и от стремления самого торгового представителя добиться продажи в трудном случае или навестить еще одного потенциального клиента, а не вернуться домой, хотя он и устал.

В исследовании, выполненном Гэлбрейтом и его коллегами ^а1Ьгай et а1., 1991), анализировались мотивы, которые привле­кают людей заниматься продажами, а также те параметры в их

Работе, которые они ценят больше всего. Результаты этого иссле­дования приведены в табл. 12.1.

Таблица 12.1. Мотивы, связанные с наибольшим интересом и наибольшей ценностью

Наибольший интерес

Методы работы Независимость Заработок Статус компании Хорошая подготовка Шансы на продвижение по Профессиональный статус Возможность работать на эксклюзивной территории

Таблица показывает, что методы работы и независимость явля­ются более важными, чем заработная плата в качестве привлека­тельных характеристик, побуждающих людей заниматься продажа­ми. Это противоречит тому допущению, которое делают многие компании, считая, что деньги — основная причина, заставляю­щая людей выбрать карьеру, связанную с продажами. Независи­мость также высоко ценится в продажах. Результаты опроса дол­жны послужить менеджерам по продажам основой для разработки эффективных стратегий найма. Разумеется, менеджеры не долж­ны слепо исходить из того, что всегда на первом месте по важно­сти являются заработки.

Несомненно, менеджеры по продажам сталкиваются с труд­ной, но тем не менее очень важной задачей. Однако многие из них полагают, что результаты процесса отбора в любом случае далеки от удовлетворительных. В исследовании, проведенном Институтом маркетинга, почти половина менеджеров по прода­жам сообщила, что менее семи из десяти торговых представите­лей, которых они наняли, показывали удовлетворительные резуль­таты. Наем и отбор становятся особенно трудной задачей, когда этим приходится заниматься на иностранных рынках. Некоторые из проблем, появляющихся при этом, показаны в приведенном ниже кейсе.

Наём и отбор иностранных торговых представителей

Компания, стремящаяся набрать сотрудников в международ­ную команду по продажам, имеет ряд возможных вариантов дей­ствий. Эти сотрудники могут быть эмигрантами, гражданами страны, где располагается иностранный рынок, или жителями третьей страны. Вариант с эмигрантами рассматривается в пер­вую очередь компаниями с технической ориентацией, которым необходимо продавать дорогие продукты. Такие люди, как пра­вило, имеют хорошие знания продаваемой продукции и готовы и умеют оказывать послепродажные услуги. Работа за грани­цей также предоставляет компании возможность подготовить менеджеров и руководителей, которых планируется повысить в должности. Более того, эмигранты позволяют международ­ным компаниям поддерживать высокий уровень контроля за глобальным маркетингом и за видами деятельности, связанны­ми с продажами. Однако у этого варианта есть и свои недостат­ки. Использование эмигрантов, как правило, стоит компании больше, чем наем торговых представителей из местного насе­ления. Кроме того, эмигрантам труднее приспособиться к мест­ным условиям, а также сложнее понимать нюансы культуры, без знания которых рассчитывать на успех в продажах трудно.

Второй вариант — нанять местных жителей. Плюсом в этом случае является то, что они знают культуру страны и ее рынок, владеют свободно языком и понимают действующие в стране обычаи бизнеса. Поэтому им обычно требуется меньше време­ни на адаптацию к компании, которая хочет активно заняться операциями на новом для себя иностранном рынке. Однако ука­занные выгоды следует рассматривать в сопоставлении с не­достатками, которые характерны для этого варианта. Во-пер­вых, часто новым сотрудникам, нанятым из местного населения, требуются более глубокая и более продолжительная подготов­ка по продаваемым продуктам, а также знания, связанные с ком­панией в целом, историей ее деятельности и философией ве­дения бизнеса. Во-вторых, в некоторых странах, таких, например, как Таиланд, Малайзия и Индия, положение торгово­го представителя не считается очень уважаемым. Из-за этого ограничивается приток людей с хорошим образованием, в ре­зультате чего задача найма подходящих сотрудников становится более трудной. И наконец, лояльность к компании из другой

Страны у этих людей может быть не столь высокой, как у эмиг­рантов.

Третий вариант — нанимать людей из третьих стран. Наня­тые сотрудники из других стран того же самого региона, схожих по многим параметрам со страной рассматриваемого рынка, хо­рошо понимают культуру и владеют языком, что позволяет им добиваться больших успехов, чем торговым представителям из местного населения, имеющим более низкую профессиональную подготовку и ниже оплачиваемым. В частности, для компаний, которые фокусируют свою деятельность на отдельных регионах, граждане из третьих стран могут стать самым подходящим компромиссом между эмигрантами и местными жителями. Од­нако и здесь есть свои минусы. Например, таким сотрудникам может быть трудно понять, на кого они работают. Кроме того, таких людей реже повышают по службе, им обычно меньше пла­тят, чем эмигрантам, они труднее приспосабливаются к новым ситуациям.

Существует ряд этапов в процессе найма и отбора.

1. Подготовка описания работ и спецификации требований к

Персоналу.

2. Идентификация источников найма и методов коммуникации.

3. Разработка эффективной формы заявки и подготовка ко­роткого списка претендентов.

4. Проведение собеседования.

5. Дополнительная помощь для отбора: психологические тесты,

Ролевые игры.

Понимание каждого из этих этапов и соответствующие про­цедуры, которые с ними связаны, помогут повысить вероятность отбора именно тех претендентов, кто в большей степени пригоден для этой работы.