Продажи и управление продажами

Ситуационные и управленческие факторы, влияющие на продажи

На продажи и на управление продажами влияют и будут вли­ять ряд основных факторов поведенческого, технологического и менеджерского характера (Anderson, 1996; Magrath, 1997). Основ­ные из них показаны в табл. 9.1.

Таблица 9.1. Факторы, влияющие на продажи и управление продажами

Факторы поведенческого типа

Возрастающие ожидания потребителей

Стремление потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и торговым представителем Увеличивающаяся мощь основных покупателей Г лобализация рынка Фрагментация рынков

Технологические факторы

Автоматизация работы торговых представителей:

•портативные компьютеры и программное обеспечение •электронный обмен данными •видеоконференции через портативные компьютеры Виртуальные офисы торговых представителей Каналы электронных продаж:

•Интернет

• покупки дома по телевизору Менеджерские факторы Прямой маркетинг:

•непосредственная почтовая рассылка •телемаркетинг

•компьютерный торговый представитель Слияние продаж и маркетинга:

•интранеты

Квалификация потребителей для торговых представителей и ме­неджеров по продажам

Поведенческие факторы

По мере того как потребители все больше адаптируются к изме­няющейся среде, функция продаж также должна адаптироваться к следующим факторам: а) возрастающим ожиданиям потребителей;

Б) стремлению потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и продавцом; в) увеличивающейся мощи основных покупателей; г) глобализации рынка; д) фрагментизации рынков.

/. Возрастающие ожидания потребителей

По мере того как потребители знакомятся со все более высо­кими стандартами качества продукции и услуг, они ожидают в будущем еще более высоких уровней. Этот процесс может уско­ряться благодаря новому опыту других стран и появлению новых участников в отраслях (возможно, иностранных), которые уста­навливают новые стандарты совершенства. Являясь директором исследовательской фирмы, занимающейся изучением удовлетво­рения запросов потребителей, Пауэр (J. D. Power) поясняет: «Удов­летворить потребителя очень трудно, поскольку вы сами посто­янно поднимаете планку и отодвигаете место финиша. Вы никогда не останавливаетесь. По мере того как с вашими потребителями обращаются все лучше и лучше, они требуют еще более каче­

Ственного обращения». В результате торговые представители долж­ны признать, что ожидания как потребителей, так и организаций - покупателей в отношении качества продукции, обслуживания и ценности будут продолжать возрастать, и поэтому они должны ре­агировать на этот вызов постоянным улучшением качества.

1. Стремление потребителей избежать участия в переговорах между покупателем и продавцом

Проведенные исследования показали, что в сфере розничной торговли самым беспокойным и наименее удовлетворяющим чело­века занятием является покупка автомобиля (Business Week, 1996). Поэтому некоторые торговые представители по продаже автомоби­лей прошли подготовку в искусстве ведения переговоров, а также изучили тактические приемы продаж с высоким давлением на по­требителя. Покупатели вынуждены рассматривать покупки такого рода как событие, которое надо вытерпеть, а не отпраздновать. В ответ на это некоторые автомобильные компании перешли к вари­анту фиксированных цен, отказу от давления на покупателя и уста­новлению справедливой балансовой стоимости старого автомобиля при принятии его в качестве части оплаты. Такой подход, например, оказался успешным при запуске на рынок корпорацией General Motors своей новой модели Saturn, и эта же философия определяет маркетинг автомобилей компании Daewoo в Великобритании.

2. Увеличивающаяся мощь основных покупателей

Растущее доминирование основных участников во многих сек­торах (прежде всего в розничной торговле) оказывает сильное влияние на продажи и управление продажами. Их огромная по­купательская мощь означает, что они могут требовать и получают специальные услуги, включая статус специального потребителя (управление ключевым клиентом), контроль над товарно-матери­альными запасами в режиме «точно в срок», управление катего­риями и совместное финансирование кампании продвижения. Именно поэтому Hewlett Packard старается обеспечивать такие оперативные и эффективные услуги своим заказчикам, что для этого готова арендовать офисы в их штаб-квартирах и держать там своих менеджеров по работе с ключевыми клиентами (Wood, 1994). В будущем успех торговых представителей будет зависеть от их способности правильно и оперативно реагировать на все возрастающие запросы крупных потребителей.

3. Глобализация рынка

По мере того как национальные рынки становятся все более насыщенными, компании, для того чтобы обеспечить рост про­даж и получение прибыли, расширяют свою деятельность в дру­гих странах. Такие крупные корпорации, как Coca-Cola, Colgate - Palmolive и Avon Products, получают теперь большую часть своих поступлений от иностранных рынков. Проблемы, с которыми они сталкиваются в этом случае, включают установление правильного соотношения между численностью персонала из экспатриантов и местного населения, адаптацию к разным культурам, стилям жиз­ни и языкам; соперничество с брендами мирового уровня и фор­мирование глобальных взаимоотношений с крупными заказчика­ми, располагающимися во многих странах. Например, ЗМ имеет множество заказчиков, начиная от глобальных стратегических клиентов в области промышленных высоких технологий (таких, как Motorola, Hewlett Packard, IBM, Texas Instruments) до произ­водителей оборудования в электронике, бытовой технике, авто­мобильной, электрической, аэрокосмической отраслях, произво­дителей мебели, потребительских продуктов, товаров и услуг для здравоохранения (Magrath, 1997). Основной трудностью для по­добных транснациональных корпораций становится координиро­вание деятельности торговых команд, осуществляющих продажи таким компаниям, как Nortels, Samsung, Siemens или P&G, то есть в ситуации, когда заказчик может располагаться более чем в 20 странах и требовать специальные условия по продажам, техни­ческой поддержке, ценообразованию и спецификации своей про­дукции. Сложность заключается в том, что менеджеры по работе со стратегическими клиентами должны уметь не только работать при поддержке команд, но и координировать усилия, чтобы кли­ент получил услуги наивысшего качества.

4. Фрагментация рынков

Под воздействием перемен, происходящих в уровне доходов, стиле жизни, психологии людей, опыте и вообще в условиях бо­лее высокой жизненной динамики, рынки фрагментируются и образуют рыночные сегменты. Например, Campbell Soup Company разделила США на основе самобытных культур и этнических вку­сов на 22 различных рыночных сегмента (Anderson and Rosenbloom, 1992). Это означает, что рынки, скорее всего, становятся меньше с одновременным увеличением числа брендов, предлагаемых для удовлетворения разнообразных требований (как функциональных, так и психологических) их потребителей. Менеджерам по марке­тингу и продажам необходимо оперативно действовать при иден­тифицировании изменений во вкусах потребителей и разрабаты­вать стратегии, позволяющие как можно полнее удовлетворять запросы все более разнообразного и мультикулыурного общества.

Технологические факторы

Важность технологических факторов для продаж и управле­ния продажами отражается в том внимании, которое было уделе­но этой теме в гл. 8. Очевидно, что в настоящее время основными такими факторами являются три: а) автоматизация деятельности торговых представителей, б) создание виртуальных офисов для продаж и в) каналы электронных продаж.

Автоматизация деятельности торговых представителей вклю­чает использование портативных компьютеров типа laptop и palmtop, мобильных телефонов, факс-аппаратов, электронной почты и современного программного обеспечения, что помогает им решать такие задачи, как планирование поездок или посеще­ний клиентов, а также заниматься наймом и отбором торгового персонала и оцениванием его работы. Кроме того, электронный обмен данными (EDI) обеспечивает компьютерные связи между производителями и структурами, приобретающими товары для перепродажи (розничными и оптовыми торговцами и дистрибью­торами), позволяя этим структурам обмениваться между собой информацией. Например, размещение заказов о покупке, рассылка счет-фактур, котировки цен, сообщения дат поступлений продук­ции, отчеты и информация о продвижении могут быть при необ­ходимости быстро изменены. Технологические инновации прзво - ляют осуществлять видеоконференции при помощи персональных компьютеров, в результате чего совещания торговых представите­лей, подготовительные курсы и взаимодействие с потребителями могут осуществляться таким образом, чтобы их участникам не нужно было покидать своих офисов.

Усовершенствованные технологии также способствуют созданию виртуальных офисов, позволяющих торговому персоналу быть в кон­такте с головным офисом, заказчиками и коллегами по работе. Вир­туальный офис может размещаться даже дома и в автомобиле. Это может привести к огромной экономии денег и времени и повысить

Удовлетворение от работы у торгового представителя, который те­перь избавлен от необходимости сидеть подолгу в транспортных пробках, что является пока неотъемлемой частью его работы.

Наиболее быстро растущий канал электронных продаж это, несомненно, Интернет, который подробно описан в гл. 8. Однако еще одним динамично активизирующимся каналом, о котором стоит напомнить особо, так как он позволяет в значительной сте­пени сократить число торговых представителей, являются прода­жи дома по телевизору, которые особенно популярны в США. Зрители смотрят по кабельному телевидению демонстраторов, ко­торые предлагают товары, начиная от ювелирных изделий до по­требительской электроники, а затем заказывают их по телефону. Действительно демонстратор в данном случае фактически являет­ся торговым представителем.

Управленческие факторы

Менеджеры реагируют на изменения во внешней среде, раз­рабатывая новые стратегии, которые позволяют повысить эффек­тивность. Это включает: (а) разработку приемов прямого марке­тинга, (б) стирание грани между продажами и маркетингом и (в) поощрение торговых представителей получать профессиональную подготовку.

Все возрастающая роль прямого маркетинга, в который входят непосредственные почтовые рассылки и телемаркетинг, описана в гл. 8. Однако третьим нарастающим изменением здесь становится использование компьютерных станций в американских точках роз­ничной торговли, которые заменяют традиционных торговых пред­ставителей. Хотя в Европе использование продаж с компьютер­ной поддержкой в информационных автомобильных залах началось со специальных киосков, используемых Daewoo, где потребители могут получить информацию о продукте и цене, в США этот про­цесс пошел еще дальше: несколько дилеров корпораций Ford уста­новили компьютерные станции, полностью заменившие торговых представителей. Теперь потребители могут сравнивать характерис­тики различных моделей, вычислять эксплуатационные расходы, определять размеры месячных платежей и использовать телефон для составления заказа и общения с предприятием без всякого вмешательства торгового представителя.

Хотя разработка эффективных взаимоотношений между со­трудниками, занимающимися продажами и маркетингом, призна­ется всеми, на практике слияние двух функций в единое целое осложняется помимо прочего и плохой коммуникацией. Установ­ка интранетов, похожих по своей сути на Интернет, за тем ис­ключением, что это собственные сети компании, связывающие между собой персональные компьютеры сотрудников, поставщиков и заказчиков, позволяет улучшить обмен информацией. Интранеты используются для таких разнообразных функций, как электронная почта, командное проектирование и собственные публикации. Ко­нечно, использование интранета может повысить эффективность работы торговых представителей на местах, которым требуется оперативный доступ к быстро меняющейся информации, напри­мер спецификации по продукту, новостям о соперниках или пос­ледним котировкам цен, а также обеспечить обмен информацией между отделами продаж и маркетинга.

И наконец, возникновение новых проблем убедило в важности профессиональной подготовки. В Великобритании это привело к

I созданию нового органа — Института профессиональных продаж. На этот орган возлагается ответственность по таким направлени-

: i ям, как уточнение профиля функции продаж, распространение

Луч-

| ших приемов, разработка программ обучения для повышения про-

[ фессионализма торговых представителей и менеджеров по

Продажам

, через соответствующие навыки и умения.

Проанализировав основные факторы, влияющие на функцию

! продаж, теперь мы можем рассмотреть конкретные условия, в кото-

II рых осуществляются продажи и некоторые виды деятельности, та­кие, как стимулирование продаж и выставки, оказывающие поддерж­ку видам деятельности, непосредственно связанным с продажами.