Продажи и управление продажами

Преимущества и опасности При управлении ключевыми клиентами

В отношении управления ключевыми клиентами был установ­лен ряд преимуществ, которые получает в этом случае поставщик.

1. Тесные рабочие взаимоотношения с заказчиком: торговый представитель знает, кто принимает какие решения и кто как влияет на разных участников процесса принятия решения. Технические специалисты из продающей организации могут связываться с техническими специалистами (например, инженерами в покупающей организации), а торговые представители взаимодействовать с администраторами и специалистами из отделов закупок и финансов, имея все аргументы коммерческого характер для обсуждения условий покупок.

2. Улучшенные коммуникации и координированность: заказчик знает, что существуют специально выделенные для него торго­вые представители или команда торговых представителей, и знает, с кем он должен взаимодействовать при возникновении конкретной проблемы.

3. Более качественные последующие действия и послепродажное

Обслуживание: дополнительные ресурсы, выделяемые для

Обслуживания ключевых клиентов, означают, что им уделяется больше времени на такие последующие действия и послепродажное обслуживание.

4. Более глубокое понимание сущности структуры, отвечающей за принятие решения фМЦ), поскольку времени для установления хороших взаимоотношений с ключевым клиентом выделяется больше. Торговый представитель может «протащить» решение о покупке через всю организацию - покупателя, начиная от пользователей, лиц, принимающих решение, и лиц, влияющих на него, до лиц, оплачивающих покупку, вместо того чтобы решать более трудную задачу «проталкивания» через покупателя, как это делается при использовании традиционных подходов к продаже.

5. Более крупный объем продаж: большинство компаний, ко­торые имеют ключевых клиентов, утверждают, что в результате применения этого подхода объем их продаж существенно возрос.

6. Появление ббльших возможностей для продвижения по ка­рьерной лестнице торговых представителей: структурированная система расстановки торгового персонала при продажах продукции ключевым клиентам обеспечивает перемещение вверх тех торговых представителей, которые хотят специализироваться в этом направлении, а не переходят на более традиционный вариант — позиции менеджера по продажам.

7. Меньшие затраты благодаря совместным соглашениям по оптимизации выпуска продукции и графикам ее доставки, а также прогнозирование спроса.

8. Сотрудничество по вопросам исследования и разработки новых продуктов и совместного осуществления кампании продвижения (например, в динамичных секторах потребительских товаров/розничной продаже).

Однако Барнетт (Burnett, 1992) указывает, что управление клю­чевыми клиентами связано и с некоторыми потенциальными опас­ностями.

1. Когда ресурсы направляются только для ограниченного числа компаний, поставщик сталкивается с риском повышенной зави­симости от относительно небольшого числа заказчиков, в резуль­тате чего его уязвимость возрастает.

2. Если потребитель решит отказаться от своего статуса ключе­вого клиента, появляется риск давления на маржу прибыли.

3. Возможна опасность того, что заказчик, узнав, что получил статус предпочтительного клиента, будет предъявлять все более и более повышенные требования в отношении уровня обслуживания и уделяемого ему внимания.

4. Фокусирование ресурсов на относительно небольшом числе ключевых клиентов может привести к пренебрежению в работе с более мелкими заказчиками, некоторые из которых могут иметь высокий долгосрочный потенциал.

5. Командный подход, который используется при управлении ключевыми клиентами, может критиковаться некоторыми сотрудниками, которые предпочитают действовать индивидуально и не хотят делиться успехом, особенно если полученный заказ является огромным, с другими людьми. Поэтому при найме торговых представителей, которые будут взаимодействовать с ключевыми клиентами, необходимо проявлять достаточную осторожность.