Продажи и управление продажами

Показатели работы

Количественные показатели работы

Существуют две основных группы показателей работы. Менед­жер может установить для своих торговых команд целевые показате­ли обеих групп. Одна группа — это набор исходных показателей, которые по своей природе являются в основном диагностическими, то есть они помогают понять, почему фактические показатели рабо­ты ниже стандартных. Ключевые выходные показатели связаны с продажами и прибылями. Конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей являются следующие: •достигнутые поступления от продаж;

•полученные прибыли;

•полученный процент валовой маржи прибыли;

•объем продаж на потенциального клиента;

•объем продаж на фактического клиента;

• поступления от продаж как процент от потенциальных продаЗк; •число заказов;

•объем продаж новым потребителям;

•число новых потребителей.

Все эти показатели связаны с выходом реализованной продукции. Вторая группа показателей связана со входными данными и включает:

•число общений с потребителями;

•количество общений на одного потенциального клиента; •количество общений на одного фактического клиента; •число котировок (в частности, изменение выхода);

• число общений с потенциальными потребителями.

Комбинируя выходные и входные показатели, можно полу чить ряд гибридных параметров и соотношений. Например,

,, Число заказов

1) Показатель результативности =-------------------------------------------

Число запрошенных котировок

2) соотношение между поступлениями от продаж и общим числом общений с заказчиками;

3) соотношение между прибылью и общим числом общений с заказчиками;

4) соотношение между числом полученных заказов и общим числом общений с заказчиками (эффективность общения);

5) Средняя стоимость заказа = Поступления от продаж,

6) Число новых потРебителей.

Потребителями Число новых потребителей,

„ „ - Полученная прибыль

7) Средний вклад в прибыль от одного заказа = —.

Общее число заказов

Все эти соотношения можно применять к отдельным видам продукции и типам потребителей. Соотношения помогают полу­чить ответы на следующие вопросы.

•Удалось ли торговому представителю добиться удовлетвори­тельного уровня продаж?

•Отражается ли успех в объеме продаж на прибыли?

•Не добился ли торговый представитель заданного количества продаж за счет излишне высоких скидок, предоставляемых заказчикам?

•Уделяет ли торговый представитель достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?

•В какой степени работа с потенциальными клиентами оп­равдана по числу полученных от них заказов?

•Достаточно ли у торгового представителя общений с клиен­тами в течение недели?

•Достаточно ли у торгового представителя повторных общений с клиентами по различным категориям? Не уделяет ли он слиш­ком много внимания клиентам с низким потенциалом?

•Как количество общений с потребителем отражается на по­казателях продаж?

•Отражает ли число котировок количество полученных заказов? •За счет чего обеспечен объем продаж: за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов? •Являются ли прибыли, получаемые на один заказ, достаточ­ными для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из этих показателей являются диагностическими. Они указывают на возможные причины, по которым торговый пред­ставитель может не достичь установленных для него квот продаж. Возможно, он лентяй и поэтому требуемого числа общений не происходит. Возможно, показатель общений вполне удовлетво­рителен, однако эффективность этих общений, то есть соотноше­ние между объемом продаж и общим числом общений, низка, что свидетельствует о недостатке в профессиональной подготовке. Может быть, торговый представитель общается слишком много с уже имеющимися заказчиками и не уделяет достаточного време­ни потенциальным.

Показатели также могут свидетельствовать о проблемных зонах, которые требуют дополнительных исследований. Так, низкий пока­затель числа заказов на котировки позволяет предположить необхо­димость проведения анализа, почему за котировками не следуют размещения заказов, а низкая эффективность размещений заказов требует тщательного изучения приемов продаж для выявления сла­бых мест с последующей подготовкой торгового персонала.

Следующая группа количественных показателей связана с раз­мером вознаграждения, получаемого торговыми представителями. Здесь акцент ставится на расходах и компенсации. Если говорить о расходах, следует сравнивать между собой показатели торговых представителей, а также данные по текущему и предыдущему го­дам. Для этого могут использоваться следующие показатели:

1) соотношение между расходами и полученными поступле­ниями от продаж;

2) соотношение между расходами и полученной прибылью;

3) соотношение между расходами и числом посещений;

4) расходы на одну квадратную милю обслуживаемой территории.

Эти показатели могут указывать также на завышенный уро вень расходов.

Анализ компенсации является особенно полезным в тех слу­чаях, когда:

•большая часть вознаграждения является фиксированной за­работной платой;

•торговые представители имеют разный уровень фиксирован­ной заработной платы.

Последняя ситуация характерна для компаний, которые выплачивают вознаграждение, учитывая число лет, проработан­ных торговым представителем в компании, или возраст торгового представителя. Несправедливость в отношении каждого торгово­го представителя может быть проявлена при вычислении для каж­дого из них следующих двух показателей:

• общее вознаграждение (включая комиссионные)/поступле - ния от продаж;

• общее вознаграждение (включая комиссионные)/прибыль от продаж.

ТИ Глава 16

Это указывает на то, что план компенсации выходит из - под контроля и надо заранее внести коррекции в оплату, то есть до того, как торговые представители, показывающие высокие резуль­таты, но получающие за это мало, уйдут к другим, где вознаграж­дение более тесно увязано с успехами в продажах.

В исследовании, выполненном Джоббером, Холи и Шипли (Jobber, Hooley and Shipley, 1989), рассматривается выборка из 450 промышленных организаций (компаний, производящих и продаю­щих промышленные товары, такие, как компоненты, и средства производства, такие, как оборудование). Целью исследования было определение степени использования критериев оценивания продаж в небольших (с товарооборотом менее 3 млн ф. ст.) и крупных (с товарооборотом более 3 млн ф. ст.) компаниях. В табл. 16.1 показан широкий разброс в использовании выходных критериев среди учас­тников, входящих в выборку, при этом крупные компании, как пра­вило, используют больше выходных критериев, чем небольшие.

Таблица 16.1. Сравнение использования выходных критериев для оценивания работы торговых представителей в крупных и небольших организациях

Продажи Объем продаж Объем продаж по видам продукции или товарным сериям

Объем продаж по потре­бителям или типам потребителей

ОбЪем продаж на один заказ Объем продаж на торговую точку или тип торговой точки 22,4 Объем продаж на одно общение с потребителем 12,9 Рыночная доля 32,9

87,2

61,2

48,2

22,4

Крупные компании, %

Статистически

Значимое

Отклонение

Небольшие компании, %

Критерий оценивания

 

Показатели работы

I

 

Показатели работы

93,1

 

*

 

80,3

 

59,5

26,7

38,9

24,4

57,3

 

*

 

Клиенты

Число полученных

Новых клиентов 58,8

 

1

2

3

Число утерянных клиентов

44,7

42,7

Объем продаж, приходя

Щихся на новых клиентов

57,6

54,2

Число клиентов с просро

Ченными платежами

41,2

38,2

Доля / число клиентов,

Покупающих товарную

Серию в полном объеме

14,1

16,0

Прибыль

Полученная валовая прибыль

58,8

48,9

Полученная чистая прибыль

38,8

42,7

Валовая прибыль как

Процент от объема продаж

47,1

45,0

Чистая прибыль как процент

От объема продаж

38,8

34,4

Поступления на инвестиции

28,2

26,7

Прибыль на общение

12,9

12,2

Заказы

Число полученных заказов

48,2

38,2

Число отмененных заказов

14,1

13,7

Число заказов на коли

Чество посещений

25,9

29,0

Показатель результативности =

Число заказов

-........................................

37,9

40,5

Число запрошенных

Котировок

Стоимость среднего заказа

28,2

26,0

Средний вклад в прибыль

На заказ

21,2

16,8

Соотношение стоимости зака

Зов к стоимости котировок

29,4

21,4

Окончание табл. 16.1. 4

Другое выходные критерии

22,3

подпись: 22,3Число жалоб от потребителей 23,5

Примечание: * свидетельствует о значимости прир < 0,05.

В табл. 16.2 показывается, что использование входных крите­риев также в немалой степени связано со статистическими дан-

•поставляет информацию о рынке в штаб-квартиру компании; •проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить свои недостатки и работать над их устранением?

4. Знание продукции. Насколько хорошо торговый представи тель знает следующее:

•собственную продукцию, ее потребительские выгоды и спо­собы применения;

•продукцию конкурентов и их выгоды и способы продвижения; •относительно сильные и слабые стороны в собственном пред­ложении и предложениях конкурентов?

5. Сотрудничество и отношение к работе. В какой степени тор говый представитель выполняет следующее:

•реагирует на цели, устанавливаемые менеджерами для того, чтобы повысить показатели его работы, например долю по­тенциальных клиентов;

•позитивно реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствовать его приемы продажи;

•самостоятельно проявляет инициативу?

Каково его отношение к:

•компании и ее продукции;

•необходимости упорно работать?

Исследование, выполненное Джоббером и его коллегами (Jobber et al., 1989), о котором говорилось ранее, выявляло частоту ис­пользования качественных показателей для оценивания работы торговых представителей в компаниях, занимающихся промышлен­ными товарами. Результаты исследования приводятся в табл. 16.3, из которой видно, что большинство критериев использовались менеджерами по продажам, входящим в выборку. Хотя различия между крупными и небольшими компаниями в использовании качественных показателей не столь значительны, как количествен­ных показателей, более подробный анализ этих результатов пока­зал, что менеджеры небольших компаний стараются держать ка­чественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более формализован­ном виде, например в отчетах по оцениванию.

Как уже говорилось, использование количественных и каче­ственных показателей является взаимосвязанным. Плохое соот­ношение между объемом продаж и числом общений неизбежно вызовет повышенное внимание к навыкам и умениям по прода­жам, взаимоотношениям с потребителями и глубине знания про­дукции, для того чтобы выяснить, почему результаты столь низки.

Таблица 16.3. Сравнение использования качественных критериев для оценивания работы торговый представителей в крупнык и небольших организациях

Критерий оценивания

подпись: критерий оцениванияНебольшие Крупные Статистически

Значимое

Отклонение

подпись: значимое
отклонение
Компании, % компании, %

Навыки и умения

Навыки и умения

TOC o "1-5" h z

86,9

85.4

90,8

83,1

68.5

76,2

61.5

68.5

подпись: 86,9
85.4
90,8
83,1
68.5
76,2
61.5
68.5
По продажам 81,9

Коммуникативные

Навыки и умения 77,1

Знания

Знание о продукции 94,0

Знание конкурентов 80,7

Знание политики компании 56,6 Самоменеджмент Способность планировать свою деятельность 77,1

TOC o "1-5" h z Управление временем 54,2

Способность к суждениям и принятию решений 74,7

*

подпись: *

77,7

подпись: 77,7Подготовка отчетов и их представление 63,9

88,5

83,1

86,9

50.8

56.9

подпись: 88,5
83,1
86,9
50.8
56.9
Личностные характеристики Отношения 91,6

Инициатива 92,8

Внешний вид и манеры 90,4

Агрессивность 45,8

Творческий подход 49,4

Примечание: знак * свидетельствует о значимости при р < 0,05.

Менеджеры по продажам реагируют на результаты, продемон­стрированные в ходе оценивания работы торговых представите­лей, как это показано на рис. 16.3. Линч ^упЛ, 1992) предлагает четыре сценария с различными последствиями.

1. Хорошие количественные и хорошие качественные показатели при оценивании. Соответствующей реакцией будет похвала и де­нежное вознаграждение. При возможности торговый представи­тель будет повышен в должности.

2Хорошие количественные и плохие качественные показатели при оценивании. Хорошие количественные результаты позволяют предположить, что человек в целом умеет работать с клиентами. Однако некоторые аспекты качественного оценивания, например составление отчетов о состоянии рынка или осуществление обратной связи, могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

3..Плохие количественные и хорошие качественные показатели при оценивании, хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами. Необходимо выяснить конкретные причины этого и провести соответствующую работу с этим торговым представителем. Возможными причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами закрытия сделок или избыточное (недостаточное) число общений с потребителями.

4.

Результаты количественных

подпись: результаты количественныхНизкие количественные и низкие качественные показатели при оценивании. Для выявления проблемных участков требуется серьезное обсуждение. Для повышения стандартов работы необходима переподготовка. В некоторых ситуациях возможно прибегнуть к наказаниям или даже увольнению торгового представителя.

Хорошие Результаты количественных показателей

Хорошие Средние Плохие

Средние

• Похвала

• Вознаграждение

• Продвижение по службе

• Ограниченная похвала

• Рекомендации

• Подготовка

• Ограниченная похвала

• Обсуждение

Плохие

• Рекомендации

• Подготовка

• Обучение

• Наказание

• Увольнение

Рис. 16.3. Матрица оценивания торгового представителя

Для того чтобы система оценивания и контроля работала эф­фективно, важно, чтобы торговая команда понимала ее предназна­чение. Возможно, члены этой команды относятся к этой системе только как к средству, при помощи которого менеджеры пытаются отыскать виновных. Эта система должна использоваться и вое -

Приниматься как средство, позволяющее помочь торговым пред­ставителям улучшить их работу. И действительно, количествен­ные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для вознаграждения, если поставленные цели достигнуты. Таким образом, по своей сути контроль следует рассматривать положительно, а не отрицательно.

Получение или потеря основных заказов

Основной качественный оценочный вопрос, который должны задать менеджеры по продажам, это «Получим мы этот заказ или нет?». Это особенно важно в отношении крупных продаж. На­пример, директор-распорядитель может спросить менеджера по продажам: «Выяснили ли Вы, собираются ли арабы разместить но­вый крупный заказ на авиационные двигатели? Я должен сообщить об этом совету директоров на следующей неделе, так как мы должны будем принять решение, следует ли нам расширять наш завод».

Очевидной реакцией на это будет поручение торговым пред­ставителям дать ответ на поставленный вопрос. Проблема заклю­чается в том, что многие торговые представители убеждают сами себя, что обязательно добьются успеха. Как можно признать тот факт, что вы, скорее всего, потеряете заказ стоимостью 5 млн ф. ст.? Задайте прямой вопрос: «Билл, мы получим этот заказ?» В ре­зультате чего ответом будет: «Да, этот заказчик хорошо к нам от­носится!» Возможно, торговый представитель и не ошибается, и заказчику действительно нравится торговый представитель, но нео­бязательно продукт.

Поэтому менеджеру по продажам необходимо более глубоко исследовать ситуацию, чтобы оценить ее как можно точнее. Для этого он должен задать ряд вопросов, начинающихся со слов: кто, где, когда, почему и как. Менеджеру по продажам требуется вы­яснить, какие ответы будут восприниматься как приемлемые (вы­игрышные), а какие — как неприемлемые (проигрышные). В табл. 16.4 приводится пример использования этой процедуры для про­дажи компьютера стоимостью в 10 млн ф. ст. Проигрышные отве­ты являются короткими и неубедительными (например, директор по информационным системам не имеет полномочий разрешать заказ такой стоимости).

Таблица 16.4. Полученные и потерянные заказы

Вопрос Плохой (приводящий к по - Хороший (приводящий к

Тере заказа) ответ полунению заказа) ответ

Прямо сейчас. Им нра­вится новая модель.

А какая разница? Я ду­маю, что он уже все решил.

подпись: прямо сейчас. им нравится новая модель.
а какая разница? я думаю, что он уже все решил.

Мы хорошо ладим. Им нравится наша новая модель.

подпись: мы хорошо ладим. им нравится наша новая модель.

Кто имеет прав° Директор по информа-

Разрешигь такую ционным системам.

Покупку?

Когда они купят?

Где он будет, когда будет приниматься решение: у себя в офисе, в офисе своего начальника, на совещании?

Почему они поку­пают у нас, а не у своего постоянного поставщика?

Как будет финанси - У них куча денег, роваться покупка? разве не так?

Директор по инфор­мационным системам, однако это требует ут­верждения исполни­тельного директора, и мы обговорили уже с ним этот вопрос. До того как наступит пик нагрузки в конце года.

На заседании совета директоров. Но не беспокойтесь, у ны­нешнего их поставщи­ка нет своего челове­ка в совете директо­ров, а у нас таких двое. Следующая модель у их поставщика стоит намного дороже, а наша модель занима­ет промежуточное по­ложение. Им очень не нравится рост цен у поставщика. Период окупаемости составит около 14 ме­сяцев, а у нас есть ли­зинговая компания, готовая заключить та­кую сделку.

Торговый представитель убедил себя и ввел в заблуждение ме­неджера по продажам. Выигрышные ответы более утвердитель­ные и дают более четкие и обоснованные ответы на вопросы (на­пример, разрешение на покупку такой стоимости, скорее всего, будет давать директор-распорядитель).

Если результат будет проигрышный, менеджер по продажам должен решить, насколько важны для них эти продажи и насколько

Им соответствует данный торговый представитель. Если и прода­жи, и торговый представитель имеют высокий потенциал, менед­жеру по продажам, специалисту по подготовке кадров или стар­шему торговому представителю следует поработать с торговым представителем. Торговый представитель должен понять, почему ему оказывают помощь и что ожидает от него менеджер по прода­жам. Он должен также осознать, что руководство беспокоится о его подготовке и что эта подготовка выгодна им обоим.

Если торговый представитель рассматривается как работник, имеющий высокий потенциал, а ситуация явно не выигрышная, то нужны только рекомендации. Лучше всего в конце рабочего дня, после всех посещений клиентов, завести разговор как бы между прочим, избегая активного контакта глазами. В этом слу­чае честолюбие торгового представителя не пострадает.

Когда торговый представитель не обладает высоким потенци­алом, а ситуация явно выигрышная, альтернативных вариантов нет! Возможно, торговый представитель в этом случае станет кандидатом на перемещение на ту должность, для которой он больше подходит.

Когда ни торговый представитель, ни продажи не имеют вы­сокого потенциала, основной вопрос заключается в том, перевес­ти ли этого представителя на другую работу до того, как он не получит заказ, или после.

Продажи и управление продажами

Техника и программное обеспечение для автоматизации торговых операций от ZKTeco

Рабочие места кассиров заведений общественного питания, продовольственных и непродовольственных магазинов, аптек и других предприятий должны быть оснащены передовой техникой. Речь идет о средствах автоматизации расчетно-кассовых операций, или POS-оборудовании. Использование специальных …

Как проходит аукцион по продаже необработанной древесины

С февраля 2020 года продажа древесины в Украине осуществляется через систему электронных торгов Прозорро. Теперь необработанную древесину и пиломатериалы можно приобрести, принимая участие в аукционах на площадке ООО "Электронные торги …

Управление в бизнесе — Организационная функция

Организационная функция заключается в создании оптимальной организационной структуры, которая позволит повысить эффективность и прибыльность деятельности организации. Исходя из системной концепции организации, конкретные действия этой функции состоят в установлении соответствующей структурной …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Партнеры МСД

Контакты для заказов шлакоблочного оборудования:

+38 096 992 9559 Инна (вайбер, вацап, телеграм)
Эл. почта: inna@msd.com.ua