Продажи и управление продажами

Показатели работы

Количественные показатели работы

Существуют две основных группы показателей работы. Менед­жер может установить для своих торговых команд целевые показате­ли обеих групп. Одна группа — это набор исходных показателей, которые по своей природе являются в основном диагностическими, то есть они помогают понять, почему фактические показатели рабо­ты ниже стандартных. Ключевые выходные показатели связаны с продажами и прибылями. Конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей являются следующие: •достигнутые поступления от продаж;

•полученные прибыли;

•полученный процент валовой маржи прибыли;

•объем продаж на потенциального клиента;

•объем продаж на фактического клиента;

• поступления от продаж как процент от потенциальных продаЗк; •число заказов;

•объем продаж новым потребителям;

•число новых потребителей.

Все эти показатели связаны с выходом реализованной продукции. Вторая группа показателей связана со входными данными и включает:

•число общений с потребителями;

•количество общений на одного потенциального клиента; •количество общений на одного фактического клиента; •число котировок (в частности, изменение выхода);

• число общений с потенциальными потребителями.

Комбинируя выходные и входные показатели, можно полу чить ряд гибридных параметров и соотношений. Например,

,, Число заказов

1) Показатель результативности =-------------------------------------------

Число запрошенных котировок

2) соотношение между поступлениями от продаж и общим числом общений с заказчиками;

3) соотношение между прибылью и общим числом общений с заказчиками;

4) соотношение между числом полученных заказов и общим числом общений с заказчиками (эффективность общения);

5) Средняя стоимость заказа = Поступления от продаж,

6) Число новых потРебителей.

Потребителями Число новых потребителей,

„ „ - Полученная прибыль

7) Средний вклад в прибыль от одного заказа = —.

Общее число заказов

Все эти соотношения можно применять к отдельным видам продукции и типам потребителей. Соотношения помогают полу­чить ответы на следующие вопросы.

•Удалось ли торговому представителю добиться удовлетвори­тельного уровня продаж?

•Отражается ли успех в объеме продаж на прибыли?

•Не добился ли торговый представитель заданного количества продаж за счет излишне высоких скидок, предоставляемых заказчикам?

•Уделяет ли торговый представитель достаточно времени для работы с потенциальными клиентами?

•В какой степени работа с потенциальными клиентами оп­равдана по числу полученных от них заказов?

•Достаточно ли у торгового представителя общений с клиен­тами в течение недели?

•Достаточно ли у торгового представителя повторных общений с клиентами по различным категориям? Не уделяет ли он слиш­ком много внимания клиентам с низким потенциалом?

•Как количество общений с потребителем отражается на по­казателях продаж?

•Отражает ли число котировок количество полученных заказов? •За счет чего обеспечен объем продаж: за счет большого числа небольших заказов или небольшого числа крупных заказов? •Являются ли прибыли, получаемые на один заказ, достаточ­ными для оправдания объема работы по клиенту?

Многие из этих показателей являются диагностическими. Они указывают на возможные причины, по которым торговый пред­ставитель может не достичь установленных для него квот продаж. Возможно, он лентяй и поэтому требуемого числа общений не происходит. Возможно, показатель общений вполне удовлетво­рителен, однако эффективность этих общений, то есть соотноше­ние между объемом продаж и общим числом общений, низка, что свидетельствует о недостатке в профессиональной подготовке. Может быть, торговый представитель общается слишком много с уже имеющимися заказчиками и не уделяет достаточного време­ни потенциальным.

Показатели также могут свидетельствовать о проблемных зонах, которые требуют дополнительных исследований. Так, низкий пока­затель числа заказов на котировки позволяет предположить необхо­димость проведения анализа, почему за котировками не следуют размещения заказов, а низкая эффективность размещений заказов требует тщательного изучения приемов продаж для выявления сла­бых мест с последующей подготовкой торгового персонала.

Следующая группа количественных показателей связана с раз­мером вознаграждения, получаемого торговыми представителями. Здесь акцент ставится на расходах и компенсации. Если говорить о расходах, следует сравнивать между собой показатели торговых представителей, а также данные по текущему и предыдущему го­дам. Для этого могут использоваться следующие показатели:

1) соотношение между расходами и полученными поступле­ниями от продаж;

2) соотношение между расходами и полученной прибылью;

3) соотношение между расходами и числом посещений;

4) расходы на одну квадратную милю обслуживаемой территории.

Эти показатели могут указывать также на завышенный уро вень расходов.

Анализ компенсации является особенно полезным в тех слу­чаях, когда:

•большая часть вознаграждения является фиксированной за­работной платой;

•торговые представители имеют разный уровень фиксирован­ной заработной платы.

Последняя ситуация характерна для компаний, которые выплачивают вознаграждение, учитывая число лет, проработан­ных торговым представителем в компании, или возраст торгового представителя. Несправедливость в отношении каждого торгово­го представителя может быть проявлена при вычислении для каж­дого из них следующих двух показателей:

• общее вознаграждение (включая комиссионные)/поступле - ния от продаж;

• общее вознаграждение (включая комиссионные)/прибыль от продаж.

ТИ Глава 16

Это указывает на то, что план компенсации выходит из - под контроля и надо заранее внести коррекции в оплату, то есть до того, как торговые представители, показывающие высокие резуль­таты, но получающие за это мало, уйдут к другим, где вознаграж­дение более тесно увязано с успехами в продажах.

В исследовании, выполненном Джоббером, Холи и Шипли (Jobber, Hooley and Shipley, 1989), рассматривается выборка из 450 промышленных организаций (компаний, производящих и продаю­щих промышленные товары, такие, как компоненты, и средства производства, такие, как оборудование). Целью исследования было определение степени использования критериев оценивания продаж в небольших (с товарооборотом менее 3 млн ф. ст.) и крупных (с товарооборотом более 3 млн ф. ст.) компаниях. В табл. 16.1 показан широкий разброс в использовании выходных критериев среди учас­тников, входящих в выборку, при этом крупные компании, как пра­вило, используют больше выходных критериев, чем небольшие.

Таблица 16.1. Сравнение использования выходных критериев для оценивания работы торговых представителей в крупных и небольших организациях

Критерий оценивания
I
93,1
*
80,3
59,5 26,7 38,9 24,4 57,3
*
Клиенты Число полученных Новых клиентов 58,8

Окончание табл. 16.1. 4

Другое выходные критерии

Число жалоб от потребителей 23,5

Примечание: * свидетельствует о значимости прир < 0,05.

В табл. 16.2 показывается, что использование входных крите­риев также в немалой степени связано со статистическими дан-

•поставляет информацию о рынке в штаб-квартиру компании; •проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить свои недостатки и работать над их устранением?

4. Знание продукции. Насколько хорошо торговый представи тель знает следующее:

•собственную продукцию, ее потребительские выгоды и спо­собы применения;

•продукцию конкурентов и их выгоды и способы продвижения; •относительно сильные и слабые стороны в собственном пред­ложении и предложениях конкурентов?

5. Сотрудничество и отношение к работе. В какой степени тор говый представитель выполняет следующее:

•реагирует на цели, устанавливаемые менеджерами для того, чтобы повысить показатели его работы, например долю по­тенциальных клиентов;

•позитивно реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствовать его приемы продажи;

•самостоятельно проявляет инициативу?

Каково его отношение к:

•компании и ее продукции;

•необходимости упорно работать?

Исследование, выполненное Джоббером и его коллегами (Jobber et al., 1989), о котором говорилось ранее, выявляло частоту ис­пользования качественных показателей для оценивания работы торговых представителей в компаниях, занимающихся промышлен­ными товарами. Результаты исследования приводятся в табл. 16.3, из которой видно, что большинство критериев использовались менеджерами по продажам, входящим в выборку. Хотя различия между крупными и небольшими компаниями в использовании качественных показателей не столь значительны, как количествен­ных показателей, более подробный анализ этих результатов пока­зал, что менеджеры небольших компаний стараются держать ка­чественные показатели в голове, в то время как менеджеры крупных компаний, как правило, представляют их в более формализован­ном виде, например в отчетах по оцениванию.

Как уже говорилось, использование количественных и каче­ственных показателей является взаимосвязанным. Плохое соот­ношение между объемом продаж и числом общений неизбежно вызовет повышенное внимание к навыкам и умениям по прода­жам, взаимоотношениям с потребителями и глубине знания про­дукции, для того чтобы выяснить, почему результаты столь низки.

Таблица 16.3. Сравнение использования качественных критериев для оценивания работы торговый представителей в крупнык и небольших организациях

Небольшие Крупные Статистически

Компании, % компании, %

Навыки и умения

Навыки и умения

TOC o "1-5" h z

По продажам 81,9

Коммуникативные

Навыки и умения 77,1

Знания

Знание о продукции 94,0

Знание конкурентов 80,7

Знание политики компании 56,6 Самоменеджмент Способность планировать свою деятельность 77,1

TOC o "1-5" h z Управление временем 54,2

Способность к суждениям и принятию решений 74,7

Подготовка отчетов и их представление 63,9

Личностные характеристики Отношения 91,6

Инициатива 92,8

Внешний вид и манеры 90,4

Агрессивность 45,8

Творческий подход 49,4

Примечание: знак * свидетельствует о значимости при р < 0,05.

Менеджеры по продажам реагируют на результаты, продемон­стрированные в ходе оценивания работы торговых представите­лей, как это показано на рис. 16.3. Линч ^упЛ, 1992) предлагает четыре сценария с различными последствиями.

1. Хорошие количественные и хорошие качественные показатели при оценивании. Соответствующей реакцией будет похвала и де­нежное вознаграждение. При возможности торговый представи­тель будет повышен в должности.

2Хорошие количественные и плохие качественные показатели при оценивании. Хорошие количественные результаты позволяют предположить, что человек в целом умеет работать с клиентами. Однако некоторые аспекты качественного оценивания, например составление отчетов о состоянии рынка или осуществление обратной связи, могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

3..Плохие количественные и хорошие качественные показатели при оценивании, хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами. Необходимо выяснить конкретные причины этого и провести соответствующую работу с этим торговым представителем. Возможными причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами закрытия сделок или избыточное (недостаточное) число общений с потребителями.

4.

Низкие количественные и низкие качественные показатели при оценивании. Для выявления проблемных участков требуется серьезное обсуждение. Для повышения стандартов работы необходима переподготовка. В некоторых ситуациях возможно прибегнуть к наказаниям или даже увольнению торгового представителя.

Для того чтобы система оценивания и контроля работала эф­фективно, важно, чтобы торговая команда понимала ее предназна­чение. Возможно, члены этой команды относятся к этой системе только как к средству, при помощи которого менеджеры пытаются отыскать виновных. Эта система должна использоваться и вое -

Приниматься как средство, позволяющее помочь торговым пред­ставителям улучшить их работу. И действительно, количествен­ные выходные показатели сами по себе могут использоваться как основа для вознаграждения, если поставленные цели достигнуты. Таким образом, по своей сути контроль следует рассматривать положительно, а не отрицательно.

Получение или потеря основных заказов

Основной качественный оценочный вопрос, который должны задать менеджеры по продажам, это «Получим мы этот заказ или нет?». Это особенно важно в отношении крупных продаж. На­пример, директор-распорядитель может спросить менеджера по продажам: «Выяснили ли Вы, собираются ли арабы разместить но­вый крупный заказ на авиационные двигатели? Я должен сообщить об этом совету директоров на следующей неделе, так как мы должны будем принять решение, следует ли нам расширять наш завод».

Очевидной реакцией на это будет поручение торговым пред­ставителям дать ответ на поставленный вопрос. Проблема заклю­чается в том, что многие торговые представители убеждают сами себя, что обязательно добьются успеха. Как можно признать тот факт, что вы, скорее всего, потеряете заказ стоимостью 5 млн ф. ст.? Задайте прямой вопрос: «Билл, мы получим этот заказ?» В ре­зультате чего ответом будет: «Да, этот заказчик хорошо к нам от­носится!» Возможно, торговый представитель и не ошибается, и заказчику действительно нравится торговый представитель, но нео­бязательно продукт.

Поэтому менеджеру по продажам необходимо более глубоко исследовать ситуацию, чтобы оценить ее как можно точнее. Для этого он должен задать ряд вопросов, начинающихся со слов: кто, где, когда, почему и как. Менеджеру по продажам требуется вы­яснить, какие ответы будут восприниматься как приемлемые (вы­игрышные), а какие — как неприемлемые (проигрышные). В табл. 16.4 приводится пример использования этой процедуры для про­дажи компьютера стоимостью в 10 млн ф. ст. Проигрышные отве­ты являются короткими и неубедительными (например, директор по информационным системам не имеет полномочий разрешать заказ такой стоимости).

Таблица 16.4. Полученные и потерянные заказы

Вопрос Плохой (приводящий к по - Хороший (приводящий к

Тере заказа) ответ полунению заказа) ответ

Кто имеет прав° Директор по информа-

Разрешигь такую ционным системам.

Покупку?

Когда они купят?

Где он будет, когда будет приниматься решение: у себя в офисе, в офисе своего начальника, на совещании?

Почему они поку­пают у нас, а не у своего постоянного поставщика?

Как будет финанси - У них куча денег, роваться покупка? разве не так?

Директор по инфор­мационным системам, однако это требует ут­верждения исполни­тельного директора, и мы обговорили уже с ним этот вопрос. До того как наступит пик нагрузки в конце года.

На заседании совета директоров. Но не беспокойтесь, у ны­нешнего их поставщи­ка нет своего челове­ка в совете директо­ров, а у нас таких двое. Следующая модель у их поставщика стоит намного дороже, а наша модель занима­ет промежуточное по­ложение. Им очень не нравится рост цен у поставщика. Период окупаемости составит около 14 ме­сяцев, а у нас есть ли­зинговая компания, готовая заключить та­кую сделку.

Торговый представитель убедил себя и ввел в заблуждение ме­неджера по продажам. Выигрышные ответы более утвердитель­ные и дают более четкие и обоснованные ответы на вопросы (на­пример, разрешение на покупку такой стоимости, скорее всего, будет давать директор-распорядитель).

Если результат будет проигрышный, менеджер по продажам должен решить, насколько важны для них эти продажи и насколько

Им соответствует данный торговый представитель. Если и прода­жи, и торговый представитель имеют высокий потенциал, менед­жеру по продажам, специалисту по подготовке кадров или стар­шему торговому представителю следует поработать с торговым представителем. Торговый представитель должен понять, почему ему оказывают помощь и что ожидает от него менеджер по прода­жам. Он должен также осознать, что руководство беспокоится о его подготовке и что эта подготовка выгодна им обоим.

Если торговый представитель рассматривается как работник, имеющий высокий потенциал, а ситуация явно не выигрышная, то нужны только рекомендации. Лучше всего в конце рабочего дня, после всех посещений клиентов, завести разговор как бы между прочим, избегая активного контакта глазами. В этом слу­чае честолюбие торгового представителя не пострадает.

Когда торговый представитель не обладает высоким потенци­алом, а ситуация явно выигрышная, альтернативных вариантов нет! Возможно, торговый представитель в этом случае станет кандидатом на перемещение на ту должность, для которой он больше подходит.

Когда ни торговый представитель, ни продажи не имеют вы­сокого потенциала, основной вопрос заключается в том, перевес­ти ли этого представителя на другую работу до того, как он не получит заказ, или после.