Поведение потребителей

Значение бюджетного планирования

Очень полезно определить значение планирования бюджета для широкого круга вопросов управления, как показано на рис. 4.

Первый шаг поднимает вопрос о том, где находится сейчас компания с точки зрения конкурентной позиции, товарного ассортимента, доли рынка, финансовых результатов и эффективности. Задавая этот вопрос, мы определяем точку отсчета, от которой можем двигаться вперед.

Второй шаг касается направления развития организации в будущем, что тре­бует определения целей (результатов). У топ-менеджеров организации возможны разногласия в выборе целей, это связано с их различными интересами.

Шаг пятый. Шаг первый.

Как мы можем Где мы сейчас?

гарантировать (начало)

Рис. 4. Структура

Третий шаг рассматривает, какими альтернативными путями можно достичь желаемых целей, т. е. варианты стратегии. Этот шаг требует творческого подхода и не может сводиться к чисто механической процедуре.

Четвертый шаг фокусируется на оценке альтернативных средств, из которых выбираются наиболее предпочтительные (или лучшие). Необходимость выбора обусловлена тем, что альтернативы часто исключают друг друга (пытаясь достичь одного и того же) или ресурсы ограничены (т. е. необходимо нормирование).

Пятый шаг предусматривает выполнение задуманного и контроль над этим процессом для его своевременной корректировки и уверенности, что поставлен­ные цели будут достигнуты. Так как обстоятельства в организации и вне ее редко бывают стабильными, то к ним надо приспосабливаться по ходу дела.

Все перечисленные шаги предусматривают главные действия менеджеров:

♦ планирование;

♦ принятие решений;

♦ контроль.

Полная согласованность всех пяти шагов требует организационного контроля. На шагах с первого по третий выполняется планирование, на четвертом — осуще­ствляется принятие решений, и на пятом — оперативный контроль.

Очевидно то, что все эти административные действия тесно переплетаются в про­шлом, настоящем и будущем. Рассмотрим это взаимодействие последовательно.

Прошлое привело организацию (ее рыночное предложение, конкурентов и т. д.) на текущие позиции. Получив представление о том, как организация оказалась в нынешней ситуации, менеджеры компаний моїут заглянуть в будущее. У нас нет возможности воздействовать на прошлое, поэтому самое лучшее — учиться на опы­те, чтобы не делать ошибок впредь. Если организация придерживается постоянного курса, то изменение окружающих обстоятельств поставит под угрозу ее жизнеспо­собность (см. АНАЛИЗ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ). Таким образом, на первом этапе определяется, каким образом прошлое определило настоящее организации.

Настоящее скоротечно: это миг между прошлым и будущим, когда надо понять прошлое и связать это понимание с формированием планов на будущее. Решения принимаются в настоящем, но их последствия мы увидим в будущем.

Временное измерение, которое присутствует в любом планировании, — это будущее, а не настоящее или прошлое. Нет ничего более важного для организа­ции, чем ее будущее, и смысл этого более точно передал С. Кеттеринг (Kettering): «Я заинтересован в будущем, так как именно там я собираюсь жить». Прошлое может помочь развиваться в будущем, но влиять на него мы не можем, поэтому на него надо обратить усилия лишь в той степени, в какой от него можно оттолкнуть­ся, планируя будущее. Тем не менее связь между прошлым и будущим важна. По­этому для прояснения ситуации следует выполнить ряд последовательных шагов:

♦ Понять на основе прошлого опыта, как взаимодействуют наши разнообраз­ные интересы. Это дает нам понимание причин и следствий.

♦ Наше понимание причинно-следственных отношений в прошлом дает нам возможность сделать более точные прогнозы.

♦ Если мы можем делать правильные прогнозы, то нам легче контролировать последствия событий. Поэтому планирование бюджета играет важную роль в управлении маркетинговыми действиями.

Мы можем проиллюстрировать назначение бюджета в организациях, рассмот­рев главные характеристики процесса контроля: объекты, ресурсы на входе и выходе производственного процесса, модели прогнозирования и их оценка.

Цели и бюджеты должны быть увязаны между собой. Во-первых, ответствен­ное лицо может столкнуться с корпоративными целями, такими как:

1. Увеличение доли рынка по ассортименту продукции на 20%.

2. Расширение оптового или розничного рынка.

3. Осуществление торговых операций на сумму в £5-10 млн.

Эти общие цели должны быть определены в форме подробных оперативных задач. Например, цель роста доли рынка на 20% может преобразовываться в план по реализации продукции на следующий год в размере £10 млн для подразделе­ния А и £15 млн — для подразделения Б. Таким образом, бюджет помогает пред­ставить и соединить обширные цели для персонала разных уровней.

Бюджеты также помогают придать четкую, выраженную финансовыми терми­нами, форму альтернативным действиям, измеряя конкретные стратегии с точки зрения стоимости вводимых ресурсов и готовой продукции. Проект или действия могут начаться как чья-то блестящая идея, но для их выполнения нужен целый ряд ресурсов и точное определение возможного результата. Бюджет — это мето­ды, посредством которых вводимые ресурсы и будущая продукция связываются с направлением действий.

Бюджет также дает возможность оценивать отношения затрат и результатов. Например, план по выручке может быть составлен исходя из трех альтернатив­ных оценок: 2, 2,5 и 3 млн фунтов стерлингов. Каждая из них определяет объем производства продукции, движение денежной наличности и объем прибыли. Со­поставляя зти три уровня, которые в принципе являются различными сценария­ми организации, ответственное лицо может определить, какой сценарий одновре­менно и выполнимый, и наиболее приемлемый. Заметим, однако, что качество бюджета (в соответствии со сметами) зависит от знания соотношений между за­тратами и результатами. Если понимание соотношений затрат и выпуска продук­ции ошибочно, то от бюджета будет мало пользы.

Цели бюджета, аналогично любым другим стандартам, выражают желаемые и ожидаемые уровни производительности. Например, бюджет сбыта на £3 млн на определенный период означает, что организация ожидает и желает достичь объ­ема торговой выручки на этот период в £3 млн. Однажды определенный и согласо­ванный рядом лиц внутри организации, этот торговый бюджет будет передан на индивидуальную доработку заведующему отделом сбыта. Менеджер по сбыту не­сет ответственность за выполнение или невыполнение этого бюджета. В конце бюджетного периода менеджер по сбыту должен отчитаться перед директором по маркетингу. Таким образом, планирование бюджета назначает конкретных лиц ответственными за достижение целей бюджета.

Поведение потребителей

Функции розничной торговли

Учитывая разнообразную деятельность, осуществляемую розничной торговлей, можно предоставить только беглый перечень ее основных функций. Более общий подход, а также описание конкретных случаев можно найти в работах П. Мак-Гол - дрика …

Теории изменений в розничной торговле

Учитывая динамичную природу розничной торговли, разрабатывались некото­рые теории для того, чтобы объяснить отдельные эволюционные аспекты. Двумя самыми влиятельными являются «механизм розничной торговли» и «жизненный цикл розничной торговли». Эти и другие …

Оптовая торговля: роль рыночных

посредников Адель И. Эл-Ансари Луис У. Стерн 1. Причины появления современных оптовиков 2. Структура оптовой торговли 3. Выбор и использование оптовиков 4. Критическая оценка 5. Резюме Обзор Предметом данной статьи …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.