Поведение потребителей

Разработка основного бюджета

Некоторые компании слишком велики, чтобы подробно планировать в бюджете все свои действия, поэтому приходится использовать обобщающий подход, при­меняемый в основном бюджете. Основной бюджет, в сущности, — это консоли­дация обобщенных детальных бюджетов, показывающая вклад частных резуль­татов в общий результат. Рисунок 5 показывает возможную последовательность разработки основного бюджета.

Прогноз объема сбыта — это начальная точка создания бюджета. Сбытовые издержки, уровень товарных запасов, производственные требования и отсюда большинство затрат, а также выручка и прибыль — все это следует из определен­ного уровня объема усилий по сбыту. Если прогноз продаж совершенно не соот­ветствует действительности, то бюджетный план будет составлен неправильно. Разумный подход допускает возможность разных уровней объема продаж, так что необходимо рассмотреть альтернативные варианты.

Рис. 5

Требуемый объем сбыта плюс изменения запасов готовой продукции предо­ставляют требования к производству продукции на период планирования бюджета. Однажды определенный уровень производственной активности является отправной точкой для составления сметы основных материалов, труда и вспомогательных про­изводственных затрат. Закупочные бюджеты и бюджеты по персоналу исходят из этих производственных планов: они также в некоторой степени зависят от потребно­сти в сырье и рабочей силе при выполнении других функций внутри компании.

Графики бюджетных затрат могут быть составлены на основе производственных издержек и сбытовых издержек на товарную единицу. Маркетинговая деятельность, необходимая для достижения ожидаемого уровня объема сбыта, планируется в соот­ветствии с ресурсами и действиями, которые нужны для гарантии того, что прогноз (с учетом объема, цен и ассортимента) сделан корректно. Это требует составления сме­ты расходов на приобретение заказов (таких как реклама или сбыт) — с одной стороны, и расходов на выполнение заказов (таких как транспорт и складирование) — с другой

НИОКР имеют тесное отношение и с маркетинговыми, и с производственны­ми операциями, и бюджеты для них должны быть разработаны в соответствии с требованиями проводимой политики.

Основной административный бюджет может быть составлен по таким блокам, как работа с кадрами, обучение, секретариат и управление. В конечном счете фи­нансовый бюджет может включать полный комплекс в форме пяти бюджетных балансов:

1. Бюджетный баланс движения наличных средств.

2. Финансовый отчет или отчет по прибылям и убыткам.

3. Бюджетная балансовая ведомость.

4. Бюджетная смета оборотных средств.

5. Бюджет основных фондов.

Когда бюджет составлен и утвержден, любые отклонения между планируемы­ми и фактическими бюджетными результатами будут рассмотрены со следующи­ми целями:

♦ Выявить ошибки в составлении бюджета.

♦ Определить необходимость исправлений бюджета.

♦ Уточнить области и действия, требующие корректировки бюджета.

Внимание должно фокусироваться на значительных отклонениях. Однако если плановый уровень деятельности отличается от реального, станут очевидны искусственные отклонения, основанные только на изменении объема, а не эф­фективности. Это подчеркивает необходимость эластичности самой бюджетной системы: она должна быть приспособлена к различным обстоятельствам для адаптации к важнейшим изменениям в условиях деятельности фирмы. Подоб­ная адаптация может быть достигнута при гибком бюджете.

Гибкий бюджет

В гибкой системе бюджет уточняется в соответствии с уровнем активности, ре­ально достигнутым в рассматриваемый период. Например, бюджет, предусматри­вающий продажу 10 ООО единиц за определенный период, для целей контроля ни­какой ценности не представляет, если в действительности было продано 12 ООО единиц (или 8000 единиц). Менеджер по продажам несет ответственность за объем изменений, но уровень полномочий, порядок обработки (счета), фрахт и действия с затратами зависят от реального уровня активности, который требует, чтобы бюд­жет был проработан надлежащим образом и показывал эффективный уровень за­трат для достигнутого уровня активности.

Самый простой способ планирования гибкого бюджета — начать с бюджета с наиболее вероятным уровнем активности и потом устанавливать бюджет на 5,10, 15% выше и ниже этого уровня.

Главное преимущество гибкого бюджета — это его способность определять бюджетный уровень затрат, выручки и доходов без внесения исправлений в ситу­ациях, когда маркетинговые или производственные программы не соответствуют ожиданиям. Это приводит к более широкой дифференциации между теми затра­тами и выручкой, которые зависят от изменений в уровне активности, и теми, ко­торые не зависят от этих изменений. Другими словами, гибкий бюджет базирует­ся на доскональном знании характера изменения затрат и выручки.

Статичный бюджет (т. е. постоянный бюджет, который формируется на опре­деленный уровень активности) может привести к неуправляемым последствиям. Один пример поможет это разъяснить: табл. 3 показывает сопоставление бюджет­ного уровня продаж в 10 000 единиц с реальным уровнем в 11 000 единиц. Оказа­лось, что доход вырос на £300, но не все издержки изменяются таким же образом, и гибкий бюджетный анализ предусматривает это, как показано в табл. 4. Очевид­но, что сопоставление должно быть между реальным уровнем активности, с одной стороны, и планируемыми затратами, выручкой и доходом для этого уровня — с другой. Если учитывать плановые показатели для более высокого уровня актив­ности, то различие составляет всего £20, а не £300.

Очень важно различать постоянные затраты (которые остаются постоянными в течение определенного периода) и переменные затраты (которые остаются при­мерно постоянными на товарную единицу). Любые затраты, которые не представ­ляют собой ни то ни другое (т. е. полупостоянные или полупеременные затраты), полезно выделить как смешанные затраты. В стороне от детального рассмотрения

Таблица 3 Анализ статичного бюджета

План, £

Факт, £

Изменения, £

Объем продаж, шт.

10000

11000

+1000

Выручка с продаж

15000

16500

+1500

Расходы:

Прямые

10000

11000

+1000

Косвенные

4000

4200

+200

Прибыль

1000

1300

+300

расходов по статьям баланса табл. 4 показывает целевой уровень активности, а также эффективность, с которой достигается реальный уровень активности. Эта информация необходима для эффективного контроля, так как сопоставляет изме­нения, связанные с ошибками планирования, с одной стороны, с теми, которые связаны с текущими недостатками, с другой стороны. Это можно узнать, распоз­нав изменения и определив их причины.

Процедура составления гибкого бюджета показана ниже, но реальное пред­ставление задачи достаточно сложно, так как строится на детальном анализе и характере изменения издержек всей компании. Вдобавок нужно сказать еще об одной важной преграде, которую необходимо преодолеть, — трудности обуче­ния, когда гибкий бюджет внедряется впервые. Все эти нововведения требуют обучения, чтобы понять цели гибкого планирования бюджета и правильно его выполнить.

Исключая эти главные трудности, вся процедура выражается в следующих пяти шагах:

1. Установление временных рамок. Это могут быть, например, ежедневные, еженедельные, ежемесячные или четырехнедельные периоды, в зависимо­сти от изменений активности. Чем более переменчив уровень активности, тем короче должны быть сроки.

2. Классификация всех затрат по постоянным, переменным и смешанным ка­тегориям.

3. Определение типа стандарта, который будет использоваться.

4. Анализ характера изменения затрат в соответствии с прошлыми уровнями активности. Из чего должны вытекать согласованные значения, по которым совокупные затраты по данному пункту могли бы соответствовать опреде­ленному уровню экономической активности. Формула, традиционно ис­пользуемая для этой цели, выглядит так. Пусть затраты на грузовые пере­возки могут быть выражены как сумма в £500 за плановый период плюс £ 1,15 за единицу пробега. В этом примере постоянные издержки деятельно-

Таблица 4 Анализ гибкого бюджета

Фиксированный бюджет, £

Гибкий бюджет, £

Реальность,

£

Расхождения,

£

Объем продаж, шт.

10000

11000

11000

Выручка с продаж

15000

16500

16500

Расходы:

Прямые

10000

11000

11000

Постоянные косвенные

1500

1500

1450

-50

Переменные косвенные

2000

2200

2240

+40

Смешанные косвенные

500

520

510

-10

Доход

1000

1280

1300

+20

сти составляют £500 и переменные издержки £1,15 за единицу пробега, так что для уровня продаж в 1000 единиц пробега в течение заданного периода общая стоимость грузовых перевозок будет: 500 +1,15x1000 = 500 +1150 = = 1650.

5. Создание соответствующего гибкого бюджета для различных уровней ак­тивности (реальных или предполагаемых).

Поведение потребителей

Функции розничной торговли

Учитывая разнообразную деятельность, осуществляемую розничной торговлей, можно предоставить только беглый перечень ее основных функций. Более общий подход, а также описание конкретных случаев можно найти в работах П. Мак-Гол - дрика …

Теории изменений в розничной торговле

Учитывая динамичную природу розничной торговли, разрабатывались некото­рые теории для того, чтобы объяснить отдельные эволюционные аспекты. Двумя самыми влиятельными являются «механизм розничной торговли» и «жизненный цикл розничной торговли». Эти и другие …

Оптовая торговля: роль рыночных

посредников Адель И. Эл-Ансари Луис У. Стерн 1. Причины появления современных оптовиков 2. Структура оптовой торговли 3. Выбор и использование оптовиков 4. Критическая оценка 5. Резюме Обзор Предметом данной статьи …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.