Поведение потребителей

Отношения между организациями

Ф. Вебстер (Webster, 1992) особенно выделяет некоторые изменения роли марке­тинга в организации, такие как переход от единичных сделок к прочным связям и последующее движение к стратегическим альянсам между независимыми фирма­ми. Он полагает, что поскольку традиционные четкие границы между фирмой и ее маркетинговым окружением стираются, то и традиционное разделение функций в самой фирме станет менее заметным. Его аргументы приводят к следующим ос­новным выводам:

♦ На корпоративном уровне функция маркетинга в сетевой организации при­обретет уникальную роль, отличную от традиционной, — будет способство­вать разработке и оценке стратегического партнерства с поставщиками и технологическими партнерами.

♦ На уровне стратегической бизнес-единицы менеджеру по маркетингу при­дется решать, какие маркетинговые функции будут востребованы рынком и какие из них будут реализованы стратегическими партнерами, а какие — самой фирмой.

♦ На оперативном уровне акцент переносится с убеждения и манипуляции на формирование взаимовыгодных отношений сотрудничества с потребите­лем. Действительно, в США, как предсказывает П. Диксон (Dickson, 1994), организация продаж по этому принципу станет доминирующей организа­ционной формой для тех компаний, которые осуществляют внутренние продажи, и некоторые признаки развития в этом направлении наблюдают­ся и в европейских компаниях (Mitchell, 1994).

Основной довод заключается в том, что новая роль и ответственность марке­тинга требуют организационного подкрепления, хотя Ф. Вебстер довольно рас­плывчато высказывался насчет возможных в данном случае организационных форм. Более детальное описание возможного влияния сетей и альянсов на марке­тинговую организацию приводится у Р. Акрола (Achrol,1991).

Постепенное изменение роли маркетинга в организации приобрело существен­ное значение и для профессионального и административного роста сотрудников бла­годаря эволюции организационных форм (Alfred et al., 1996). Огромное количество доказательств говорит о том, что личный успех в XXI в. опирается на:

1. Основанную на знаниях техническую специализацию.

2. Межфункциональный опыт.

3. Способность поделиться ролью лидера.

4. Навыки самоуправления.

5. Личную гибкость, надежность и способность к интегрированию.

Эволюция сетевых структур и других усложнившихся организационных мо­делей определяет продвижение по служебной лестнице.

Компании, ориентированные на маркетинг

Р. Акрол выделил две концепции инновационных маркетинговых моделей как результаты изменения внешней среды: это компания рыночного обмена и компа­ния маркетинговой коалиции. Обе организационные формы рассматриваются как «неотъемлемая часть комплексных сетей функционально специализированных фирм», и обе представляют собой межорганизационные системы, в которых клю­чевые сферы управленческой деятельности перекрывают друг друга.

Компания рыночного обмена

Такая компания сравнивается с брокерской компанией или с основанной на ры­ночной информации расчетной палатой, где стратегическим ядром является все­мирная сеть маркетинговых офисов и информационных центров — «компания, основанная на маркетинговой информационной сети». Прототипом такой орга­низационной формы являются «полая корпорация» (в которой производственные и другие операционные функции переданы внешним контрагентам, а остаются только маркетинговые функции) и японские торговые дома. Действительно, мно­жество схожих черт прослеживается между компанией рыночного обмена и круп­ными оптовиками XIX в., стимулирующими всю рыночную цепь (Shaw, 1915).

Компания маркетинговой коалиции

Данная форма организации понимается как координирующий центр сети стратеги­ческих альянсов, подобно тому, как компания рыночного обмена является квази­рынком, компания маркетинговой коалиции является квазиорганизацией. Р. Акрол утверждает, что эта организация отражает определенные ключевые изменения в окружении: тенденцию фирм к ограниченному самостоятельному производству исходных товарных компонентов; растущее понимание необходимости инноваци­онного климата; стремительный рост стратегических альянсов.

Существенное отличие, подмеченное Р. Акролом, заключается в том, что ком­пания рыночного обмена является организующим ядром для развития информа­ционного рынка и заключения комплексных сделок, в то время как компания ры­ночной коалиции является ядром для организационного разделения функций в рамках альянсов, состоящих из специализированных фирм. Сходство этих моде­лей в том, что обе являются межорганизационными и обе имеют одну централь­ную функцию — маркетинг. Он также утверждает, что управленческий акцент смещается с внутренних процессов на перекрывающиеся процессы.

Поэтому приоритет будет иметь не внутренняя структура и разделение функ­ций между подразделениями, а создание «альтернативных или субституциональ - ных организаций» (Achrol1991): установление поведенческих норм, а не иерар­хический контроль и развитие «квазисудебной системы» управления.

Подтверждением логики Р. Акрола служит развитие различных сетей для ре­шения маркетинговых задач. Представление о маркетинговой организации буду­щего может опираться на развитие лучшего и более интегрированного представ­ления о сетевой организации.

Маркетинговые сети

Сетевая форма организации является альтернативой традиционной иерархиче­ской форме (Cravens etal., 1994). При этом основная концепция — формирование взаимоотношений между несколькими корпоративными подразделениями, неза­висимыми организациями и предпринимателями. Взаимоотношения между участ­никами системы могут быть как вертикальными по цепочке создания ценности, от поставщиков до конечных потребителей, так и горизонтальными, между реальны­ми или потенциальными конкурентами. Основное свойство сети — гибкость и го­товность к изменениям. Успешные сети обычно управляются потребителями и базируются на их нуждах и предпочтениях. В отличие от традиционной команд­ной и контролирующей иерархической структуры в них немного уровней власти, а партнеры по сети больше заняты активным взаимодействием, чем вертикально разделенными функциями. Участники сети связаны с помощью отлаженной ин­формационной системы и системы поддержки решений, зачастую в глобальных масштабах. Такая система выполняет многие командные и контролирующие функ­ции традиционной организации. Успех стратегических альянсов и других сете­вых фирм основан на доверии между партнерами благодаря совместному исполь­зованию информации.

Ни одна форма сетевой организации не идеальна. Более того, сети не всегда лучше традиционных форм:

Как и более ранние концепции децентрализации или стратегических бизнес - единиц, многие новые организационные формы выдвигались как панацея от любой болезни менеджмента. Но это не так. Каждая форма применима лишь к определенной ситуации и, что более важно, каждая требует развитой инфра­структуры, культуры и системы измерений и вознаграждений. Если все орга­низовано правильно, эти разрозненные фирмы могут мобилизовать интел­лектуальные ресурсы для определенных целей и получить ошеломляющие результаты. А если в их организации допущены ошибки, они становятся даже менее эффективными, чем консервативные иерархии.

(Quinn, 1992)

Стимулом к формированию сетей может стать резкое рыночное или техноло­гическое изменение и дефицит ресурсов или навыков. Условия, которые подтал­кивают к внедрению сетевой структуры, таковы: быстрое изменение технологий, укороченный жизненный цикл продукта, рыночные структуры, опирающиеся на сегментирование по предпочтениям, и рынки, выходящие за национальные гра­ницы (Achrol, 1991).

Процесс формирования сетей

Предприниматели, скорее всего, организуют сети, когда традиционная верти­кально интегрированная, иерархично организованная компания сталкивается с радикальными переменами, свидетельствующими в пользу сетевой парадигмы (Cravens et al., 1994). Старейшие формы организационных моделей меняются и в крупных компаниях, хоть и медленнее, чем в более мелких. Например, Sara Lee Corp. (бакалея и другие продукты питания, Coach, Hanes Bali и т. д.) в 1997 г. объя­вила о стратегической переориентации с капиталоемкого производства на рынок. Сети подразумевают меньшее количество людей, фигурирующих в платежной ведомости, иные управленческие задачи, значительные культурные изменения и сложные отношения сотрудничества с другими организациями.

Некоторые компании успешно конкурируют, внедрив более гибкие и адаптив­ные организационные формы. Например, Benetton (одежда) и Dell (персональные компьютеры) имеют несколько сетевых характеристик. Однако самый яркий при­мер — «полые» или «виртуальные» корпорации, где центральная организация ко­ординирует взаимодействие сети независимых специализированных единиц.

Классификация сетей

Новые формы организаций классифицируют по двум критериям: первый — про­должительность изменений во внешней среде, и второй — тип взаимоотношений (сотрудничество или трансакции) между участниками сети (Cravens et al., 1996).

От характера перемен окружающей среды зависит, какие структуры организа­ции помогут приспособиться к переменам (Achrol, 1991). Очень непостоянные ус­ловия диктуют создание гибкой внутренней структуры, а внешние отношения меж­ду организациями могут измениться (или прекратиться) через какое-то время. Если конкурентное окружение более предсказуемо, отношения между организациями могут иметь характер сотрудничества. Партнеры могут посвящать много времени и ресурсов развитию взаимоотношений и работать на общие стратегические цели.

Модульная модель дает перспективный каркас для разработки сетевых орга­низаций в нестабильных условиях. Модульность заключается в построении комп­лексного продукта или процесса, состоящего из малых подсистем, которые могут быть разработаны как независимые логически целостные функции (Baldwin & Clark, 1997). Модульность делает возможным объединение нескольких организа­ций, каждая из которых отвечает за модуль или подсистему. Модульность может быть применима при разработке и производстве продукта и на других стадиях в цепи создания ценности. Модульность возникла в компьютерной индустрии и связана в основном с производственными процессами. Тем не менее эта парадиг­ма занимает важное место в организационных моделях, особенно при вовлечении независимых участников в сетевые организации.

Второй критерий классификации сетевых организаций — тип отношений меж­ду участниками сети. Их характер может варьироваться от сотрудничества до трансакционных связей. Сотрудничество предполагает продолжительные связи между участниками, напоминающие договорные отношения, описанные И. Мак­Нейлом (McNeil, 1978). Трансакционные связи не предполагают длительного вза­имодействия между отдельными участниками.

Типы связей между фирмами зависят от функций, выполняемых участника­ми, изменчивости внешней среды, свойств и нужд потребителей, структуры рынка, сложности технологии, уровня компетенции координирующей органи­зации. В сети может быть несколько типов связи, но классифицируют ее по до­минантным отношениям. Определяющих типов сетевой организации выделено четыре (Cravens et al., 1996):

♦ Полая сеть.

♦ Гибкая организация.

♦ Сеть создания ценности.

• ■ ♦ Виртуальная сеть.

Полая сеть

Эта организационная форма, которая основана на трансакциях, фокусируется на потребителе и подходит для работы на одном или нескольких рыночных сегмен­тах (Achrol, 1991). Термин «полая сеть» означает, что центральная организация привлекает другие организации (и людей). В этом случае конкурирующими орга­низациями оказываются те, которые координируют разветвленную сеть покупа­телей и продавцов (Achrol, 1991).

Компания рыночного обмена, описанная Р. Акролом (см. выше), — одна из воз­можных разновидностей модели полой организации. Полая организация сглаживает слишком быстро меняющуюся обстановку, функционируя подобно маркетинговой организации, которая может переключиться на новые возможности и источники пред­ложения. Она не выполняет непосредственно функции исследования и разработки товара или его производства. Технологии находятся в руках участников такой сети.

Гибкая организация

Гибкая организация оперирует в условиях большой неопределенности, но имеет межсетевые связи, которые носят долгосрочный характер в духе сотрудничества. Сеть, как правило, управляется командой, которая создана в ее рамках, определя­ет нужды потребителей, разрабатывает продукты и изыскивает источники поста­вок. Организация разрабатывает целый ряд новых продуктов в целях удовлетво­рения быстро меняющихся требований потребителей.

Одна из версий гибкой организации — «паутина» (Quinn, 1992). Ей свойствен­ны тесные связи между узлами и координирующей компанией, но каждая узловая компания работает независимо, лишь выполняя задачи, поставленные централь­ной организацией. Для рыночного окружения данной модели характерны быстрая реакция, высокий уровень добавленной стоимости и высокий риск. Координирую­щая компания может управлять предложением, включая в свою сеть множество узловых компаний.

«Основной движущей силой являются потребители, которые заставляют дей­ствовать более гибко и чутко и предлагать более сложные услуги и продукты» (Quinn, 1992). Чтобы отвечать на разнообразные потребности рынка, организации необходимы глубокие знания, технологическая осведомленность и способность быстро реагировать.

Сети создания ценности

Компании, формирующие подобного рода сети, могут конкурировать на таких рын­ках, где предпочтения размыты и сегменты выделить трудно. Данная форма органи­зации может использовать глобальную сеть поставщиков и отличается от виртуаль­ной сети тем, что ключевая организация может выполнять лишь немногочисленные функции по созданию добавленной стоимости. Тем не менее ключевая организация в данном виде сетей несет ответственность за инновации и разработку товаров. Томми Хилфайгер (одежда) предлагает несколько характеристик этой формы организации.

Организационная форма в виде сети создания ценности возникает в целях при­способления к рыночной ситуации, когда не требуются сложные технологии и созда­ние персонифицированного продукта. Данная форма организации может быть акту­альна в отраслях по производству одежды, специальной фурнитуры, очков и услуг.

Виртуальная сеть

Виртуальная сеть — это преобразованная традиционная организация, одна из вер­сий виртуальной корпорации (Business Week, 1993). Название «виртуальная кор­порация» применяется по той причине, что она имеет долгосрочную ориентацию на сегментированные рынки, конкурируя на рынках с низким уровнем неопреде­ленности. В отличие от полой организации виртуальная сетевая организация реа­лизует основные возможности в инновации товаров и достижении эффективно­сти (Achrol, 1991). Она может включать многие элементы традиционных функций, но с несколько иным способом выполнения. Эту форму может выбрать традици­онная организация, требующая реформирования, или предприниматель, который стремится найти возможности долгосрочного роста и снизить риск, объединив­шись в сеть с другими организациями. Высокая стабильность окружающей среды побуждает к сотрудничеству между участниками сети и потребителями. Примеры виртуальных сетей — компании General Electric, Hewlett Packard и Motorola. Доступ к рынку и владение технологиями — главные двигатели в этих и других организа­циях, основанных на отношениях сотрудничества.

Секционные организации

В последнее время в нескольких сферах, например в предоставлении профес­сиональных услуг, появилась еще одна организационная форма, названная сек­ционной организацией. Цель секционной организации — поддержка деятель­ности предпринимателей (Alfred, 1996). Секционная организация работает как вспомогательный механизм, способствующий применению высокопрофессио­нальных навыков ее участников (секций). Она состоит из секций (самоуправ­ляемых групп), которые могут функционировать автономно, но при взаимо­действии друг с другом достигают гораздо лучшего результата. По некоторым признакам секционные организации можно отнести к сетям. Возможно, это развивающаяся новая форма или гибридная форма полой или гибкой органи­зации.

Мультифирмы и многоотраслевые сети

Если смотреть шире, то сети можно разделить на единичные и мультифирмы, од­ноотраслевые и многоотраслевые, а также постоянные и временные (Achrol, 1997). С этой точки зрения сети могут быть следующих типов:

♦ Внутренние рыночные сети — преобразование иерархической, сложной фирмы в относительно независимые внутренние единицы. Например, Ge­neral Motors провела реорганизацию, разбив все производство на восемь внутренних подразделений, каждое из которых работает автономно и мо­жет продавать продукцию как на внешнем рынке, так и в рамках GM.

♦ Вертикальные маркетинговые сети: маркетинговый канал координируется специалистом по маркетингу или по технологии. К примеру, IKEA, швед­ский розничный продавец мебели, управляет глобальной сетью из 2300 по­ставщиков в 67 странах, торгуя ассортиментом из 10 ООО наименований то­варов по ценам на 30% ниже, чем у конкурентов.

♦ Концентрические сети — устойчивые связи между фирмами, работающими в различных отраслях, и фирмами, связанными с ними вертикальными от­ношениями обмена. Эти отношения характерны глубокими взаимосвязя­ми и общими ресурсами, стратегией и культурой. Прототипами являются японские и корейские keiretsu и chaebol корпоративные группы. Пример разновидности keiretsu — вирджинская группа, работающая в различных сферах — музыка, развлечения, средства связи, финансовые услуги и раз­нообразные потребительские товары, связанные маркой Virgin и финанси­руемые преимущественно организациями-партнерами.

♦ Временные сети — специализированные фирмы, формирующие временные образования вокруг конкретного проекта или задачи. Прототипом можно считать объединения прямого маркетинга, предлагающие новый ассорти­мент товаров через Интернет.

Все эти взгляды подтверждают многообразие и возможную сложность сетевых организаций и роли маркетинга в них, и эти новые организационные формы еще не до конца поняты:

сетевые и виртуальные организации существуют уже давно, хотя наши возмож­ности определить и сформулировать их подлинную суть все еще ограниченны.

( Gummesson, 1994).

Значение сетевых организаций

Принимая решение, как развивать и развивать ли вообще сетевую организацию, необходимо рассмотреть некоторые стратегические аспекты (Cravens et al., 1994):

♦ Определение ключевых компетенций. Основная причина объединения в сеть заключается в том, что каждый участник может делать что-то такое, чего не могут другие. Таким образом, определение ключевых компетенций — первый шаг к формированию сети.

♦ Устойчивые и управляемые отношения. Сети могут использовать сделки, длительное сотрудничество и комбинированные отношения. Сетевые отноше­ния могут быть вертикальными с другими участниками системы по созданию ценности (поставщики, производители и посредники) или горизонтальными с конкурентами. Последняя форма — самая сложная и отличная от традици­онной. Отношения строятся не на властной, а на равноправной основе.

♦ Организационная культура и сети. Организация сетей может повлиять на существующую корпоративную культуру, особенно в международных аль­янсах. Партнеры должны иметь желание и способность идти на уступки.

♦ Достижение эффективности сети. Надо сравнить преимущества, которые организация получает от объединения в сеть, с ценой возможного отказа от стратегических целей. Полезно также сравнить ожидания с результатами работы сети.

♦ Требования к штату. Формирование и управление сетевой организацией требует различных управленческих навыков, отличных от тех, которые тре­буются в иерархической организации, и в данном случае существуют боль­шие возможности роста для менеджеров. Ориентированные на работу в ко­манде управляющие, которые могут управлять сложными проектами, будут эффективно работать и в сетях.

Добавить комментарий

Поведение потребителей

Делегирование полномочий по управлению кампанией

Часть 6 плана маркетинговых коммуникаций концентрируется на решениях, ка­сающихся заключения субподрядных договоров о развитии кампании и ее управ­лении. Когда речь идет о рекламе, полномочия на развитие и реализацию стратегии кампании, …

Выбор инструментов маркетинговых коммуникаций

Данное решение, в сущности, является вопросом распределения баланса между целевой аудиторией, сообщением, издержками, измерением и контролем. На некоторые целевые аудитории можно более эффективно воздействовать посредством использования какого-либо определенного вида маркетинговых …

Планирование кампании маркетинговых коммуникаций

Учитывая степень неопределенности получаемого результата и эффективности, описанных выше, существенным моментом является методичное планирование своих действий, прилагая все возможные усилия. Результат — формальный план маркетинговых коммуникаций — является до­кументом, который …

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Партнеры МСД

Контакты для заказов шлакоблочного оборудования:

+38 096 992 9559 Инна (вайбер, вацап, телеграм)
Эл. почта: inna@msd.com.ua