Изменение маркетинговых процессов
По мере того как на протяжении 1980-х и в начале 1990-х гг. инвестиции в ИТ непрерывно росли, многие компании стали искать пути увеличения прибыли от этих вложений. Компании пришли к пониманию, что, кроме того, что они с помощью ИТ автоматизируют существующие методы ведения бизнеса, они должны использовать их возможности для создания новых процессов. Это вызвало быстрое развитие реинжиниринга.
Термин «реинжиниринг» стал популярным в конце 1980-х гг. благодаря Майклу Хаммеру и его последователям из CSC Index Consulting Grop (Hammer & Cham - py, 1993). Для обозначения анализа и реконструкции процессов применяли и другие термины, в том числе «реконструкция ключевых процессов» и «инновация процессов» (Davenport, 1993). Все версии этого подхода фокусировались на процессах, которые Т. Дэвенпорт определил как «специфическое упорядочивание рабочей деятельности во времени и пространстве, с началом и концом и с четко определенными входными и выходными продуктами» (Davenport, 1993). Примерами процессов могут служить разработка товара и завоевание покупателя. Самые важные бизнес-процессы выполняются двумя или более функциональными подразделениями, поэтому реинжиниринг редко можно внедрить в один только маркетинговый компонент организации.
Компании в разных отраслях достигли значительных успехов посредством реинжиниринга. Хотя реинжиниринг до сих пор меньше воздействовал на маркетинг, чем на другие функции, некоторый прогресс все же есть. Две области, в которых он был успешно применен, — разработка нового товара и партнерство каналов распределения.
В большинстве компаний создание нового товара включает в себя маркетинговые исследования, разработку товара и операции по управлению персоналом. Процесс, как правило, медленный, дорогостоящий и подвержен высокой неопределенности. По мнению С. К. Уилрайта и К. Б. Кларка ( Wheelwright & Clark, 1992), быстрая и эффективная разработка нового товара — основная задача конкуренции во многих отраслях. Поэтому побудительные мотивы к улучшению этого процесса очень сильны, и многие компании с помощью реинжиниринга добились хороших результатов в сокращении затрат времени и денег. Один крупный производитель одежды, например, сумел на треть уменьшить время, необходимое для разработки сезонной серии одежды (Buzzel, 1993). Т. Дэвенпорт ссылается на другие достижения производителей автомобилей, инструментов, фармацевтического и фотооборудования. Г. Йохансон (Johansson et al., 1993) привел некоторые подробности, как AT&T’s Power Systems Division упростила разработку заказанной производственной линии. Они также описывают пошаговую процедуру анализа процесса (см. РАЗРАБОТКА НОВОГО ПРОДУКТА).
