Креативное мышление в бизнесе

Virgin Atlantic: взмывая над традиционной логикой

КОГДА В 1984 г. АВИАКОМПАНИЯ VIRGIN ATLANTIC AIRWAYS бросила вызов общепринятым в ее отрасли стандартам и убрала из своих самолетов салоны первого класса, она ру­ководствовалась в своих действиях логикой ценностных ин­новаций. Основную часть прибылей авиакомпания получа­ла за счет пассажиров не первого, а бизнес-класса; при этом первый класс был источником затрат. Virgin увидела в этом противоречии возможность направить сэкономленные от упразднения первого класса средства на ценностную инно­вацию для пассажиров бизнес-класса.

Во-первых, компания установила в салонах бизнес-клас­са широкие, раскладывающиеся кресла, на которых удобно спать; тем самым она подняла уровень комфортности биз­нес-класса гораздо выше отраслевых стандартов. Во-вторых, Virgin предложила клиентам бесплатное сообщение между аэропортом и городом — сначала на лимузинах с шофером, а позже на особых, специально спроектированных мотоцик­лах, более эффективных в условиях перегруженных город­ских трасс.

Благодаря этим инновациям, в первом случае —■ в отно­шении продукта, во втором — усовершенствовав услугу. Virgin отобрала у других авиалиний не только значитель­ную долю пассажиров бизнес-класса, но и определенную часть пассажиров бизнес - и экономкласса. Ценностная инновация Virgin позволила компании на многие годы оторваться от конкурентов Однако последние не стояли на месте, и когда ценностные кривые некоторых из них начали сближаться с ценностной кривой Virgin Atlanta,

Авиакомпания осуществила следующий квантовый скачок, на этот раз на основе сервисной составляющей.

Наблюдения Virgin показали, что большинство пассажи­ров бизнес-класса хотели бы продуктивно использовать время перед и между полетами и что после длительных рейсов им требовалось освежиться и поменять одежду, помявшуюся в пути, прежде чем отправляться на деловые встречи. Компания переоборудовала свои залы ожидания, предоставив пассажирам возможность принять душ, при­вести в порядок одежду, сделать массаж и воспользоваться самым современным офисным оборудованием. Это позво­лило деловым людям не терять ни минуты драгоценного времени и отправляться на встречи, не заезжая в гостиницу, прямо из аэропорта. Нововведение оказалось чрезвычайно удобным для пассажиров — и очень прибыльным для ком­пании. Virgin Atlantic имеет один из самых высоких в отрас­ли показателей объема продаж на одного работника и один из самых низких показателей стоимости лассажиро-мили. Экономика ценностных инноваций дает начало позитивно­му циклу усиливающих друг друга усовершенствований.

Когда Virgin впервые отказалась следовать общеприня­тым правилам, ее новации были встречены с изрядной долей скептицизма. В конце концов, всегда считалось, что, для того чтобы развиваться, компании нужно расширять а не сужать охват рыночных сегментов Однако Virgin Atlantic сознатель­но отказалась от дохода за счет обслуживания первого клас­са. Она продолжила нарушать правила и стала относиться к своему продукту как к способу комплексного решения проб­лем потребителя, осмелившись выйти далеко за рамки тра­диционной сферы деятельности авиакомпаний. Virgin сле­дует логике ценностных инноваций не только в отношении авиаперевозок, но и применительно к страховым услугам и розничной торговле. Virgin никогда не ограничивала свои планы рамками имеющихся активов и компетенций. На про­тяжении всей истории она всегда была инноватором.