Креативное мышление в бизнесе

Управление креативностью

Руководитель имеет возможность влиять на любой из трех ком­понентов креативности: компетенцию, творческое мышление и мотивацию. Но воздействие на первые две составляющие — про­цесс гораздо более трудоемкий и требующий больше времени, чем работа с мотивацией. Да, регулярное участие в научных семи­нарах и профессиональных конференциях наверняка расширят знания нашего ученого о гемофилии и обо всем, что с ней свя­зано. Тренинги по системе «мозгового штурма», овладение раз­личными методами решения задач и принципов так называемого горизонтального мышления обогатят его инструментарий но­выми подходами. Однако на все это придется потратить мно­го времени и средств. С другой стороны, как показывают наши исследования, с помощью даже весьма незначительных органи-' зационных изменений можно добиться ощутимого повышения внутренней мотивации. Из этого не следует, что менеджерам нужно отказаться от попыток повысить профессионализм и усо­вершенствовать навыки творческого мышления. Но когда речь идет о регулирующих рычагах, руководители должны знач ь, что действия, направленные на повышение внутренней мотивации, приносят результаты гораздо быстрее.

Итак, какие аспекты управленческой практики влияют на творческую активность персонала? Их можно разделить на шесть основных категорий: постановка задачи, свобода действий, ре­сурсы, состав рабочей группы, поощрение непосредственных руководителей и организационная поддержка. К такому выводу мы пришли в ходе более чем двадцатилетних изысканий, при­званных дать ответ на один главный вопрос: какова связь между условиями работы и креативностью сотрудников? Мы исполь­зовали три метода исследований: эксперимент, интервьюирова­ние и опросы. Контролируемые эксперименты позволили нам выявить иричинно-следствениые связи, а беседы и анкетирова­ние помогли понять всю многогранность и сложность проявле­ний творческой активности в коммерческой организации. Мы изучили опыт десятков компаний, сотен входящих в их состав рабочих групп и отдельных работников. Каждый раз мы стави­ли перед собой цель определить, какие управленческие реше­ния оказывают безусловное положительное влияние на уровень творческой активности в организации, а какие — нет.

Например, в рамках одного из наших проектов мы проин­тервьюировали десятки работников из самых разных компаний, попросив их подробно рассказать о примерах наибольшего и наименьшего проявления креативности в их профессиональ­ной жизни. Затем мы внимательно изучили записи этих бесед, обращая внимание на управленческую практику или другие

Организационные аспекты, которые систематически упомина­лись в историях успеха или, напротив, неуспеха в осуществле­нии творческого подхода к делу. Очень полезным также оказал­ся для нас и количественный метод сбора данных иод названием KEYS. Мы предлагали представителям разных иерархических уровней организаций ответить на 78 вопросов анкеты, каса­ющихся условий их работы, — таких как степень поддержки творческой инициативы со стороны гон-менеджеров или прин­ципы оценки.

Рассматривая по очереди каждую из шести выявленных нами категорий, давайте разберемся, как руководитель может форси­ровать креативность своих подчиненных и что порой происхо­дит вместо этого. Стоит отметить, что подавляющие творчес­кую активность порядки редко бывают личным изобретением тех или иных менеджеров. Чаще всего это — элемент системы, причем настолько привычный, что мало кому приходит в голо­ву усомниться в его оправданности.