Креативное мышление в бизнесе

У ИЗ А РЕБОРЕДО НИКОГДА НЕ СЧИТАЕТ ЧАСОВ, про­

Веденных в рабочем кабинете, не говоря уже о том, сколько неиспользованных отпусков накопилось у нее за пятнадцать лет работы в CoolBurst — расположенной в Майами компании по производству соков. Получив не так давио назначение на пост генерального директора CoolBurst, Луиза Реборедо практически перестала бывать дома. Она любила свою работу и надеялась на большое будущее для своей компании, если удастся наладить дело как следует.

Восемнадцатилетнему сыну Луизы, Альберто, стоило больших трудов уговорить ее в одну из майских суббот посетить вместе с ним популярный художественный фестиваль на открытом возду­хе. Луиза постоянно работала в выходные, чтобы лищний раз уг­лубиться в финансовые документы CoolBurst в попытке понять, почему годовой доход компании замер на отметке 30 млн долл., а рост прибыли в последние четыре года прекратился.

В конце концов мать с сыном договорились, что утром они вместе побывают на фестивале, а остаток дня Луиза проведет за работой.

На фестивальную площадку они приехали к десяти часам, ког­да солнце уже припекало. Альберто, который был почти на голову выше матери и выступал за баскетбольную команду своей школы, обнял Луизу за плечи. «Мам, тут так здорово! Тебе надо почаще куда-нибудь выбираться, — прямо-таки пропел он. — Ты столько всего теряешь, просиживая целыми днями в своем офисе!»

Луиза вздохнула. Растить сына одной было нелегко, и теперь, когда она достигла пика своей карьеры и могла спокойно опла­чивать его учебу, Луиза не хотела, чтобы компания, у истоков которой она стояла, под ее руководством пошла ко дну. Мыс­ли о не внушающих оптимизма показателях CoolBurst мешали Луизе расслабиться. Почему, думала она, компания останови­лась в своем росте? Больше десяти лет CoolBurst была ведущим производителем соков в юго-восточных штатах. Практически в каждом школьном кафетерии Флориды, Джорджии, Северной Каролины и Алабамы стояли автоматы по продаже ее соков. Тысячи ресторанов включали в меню яблочный, виноградный и клюквенный напитки этой торговой марки. CoolBurst разви­валась столь динамично и стабильно, что ее материнская компа­ния, головной офис которой находился в Чикаго, когда-то почти не вмешивалась в ее деятельность. В последнее время, однако, Луизе еженедельно приходилось отвечать на звонки чикагско­го руководства, интересовавшегося финансовыми прогнозами, расходами и кадровыми перестановками.

—Мам, прекрати думать о работе! — воскликнул Альберто, прерывая ход ее мыслей. — Жаль, что ты не видишь, какое у тебя лицо!

Луиза хотела улыбнуться, но вместо этого только пожала плечами.

— Извини, — сказала она. — Давай-ка пройдемся и посмот­рим, что тут показывают.

Альберто с готовностью согласился и повел ее к картинам местного художника, творчество которого нравилось им обоим. Внезапно сын Луизы остановился и заявил: «Подожди минутку, мам. Я куплю что-нибудь попить. Просто умираю от жажды!»

Он бросился к тележке с напитками, которая виднелась непо­далеку. Над тележкой возвышался огромный красный зонт, ук­рашенный надписью «Победи жажду — выпей Thirst Smashers!» Через несколько секунд Альберто вернулся к матери, держа в ру­ках красную стеклянную бутылку в форме ракеты.

— Альберто! —- потрясенно выдохнула Луиза, — Как ты мог?

— Как я мог что? — слегка раздраженно отозвался Альбер­то. —- Я не смог бы купить здесь CoolBurst, даже если бы этого и хотел. Нет, ну я, конечно, могу пробежаться до школьного кафе­терия, но, думаю, это не очень разумно. И потом, все знают, что CoolBurst — напиток для детей, a Thirst Smashers — это что-то новенькое. Вот, посмотри, новый вкус — Mango Tango. Эго же настоящий улет!

Луиза вздохнула. Она знала про Mango Tango больше, чем кто бы то ни было* Рецепт этого напитка родился в лабораториях самой CoolBurst. Он стал результатом сотрудничества главного технолога Кэрол Белее и бывшего директора отдела маркетинга Сэма Дженкинса. Эти двое около года назад втайне от всех при­думали Mango Tango и еще три экзотических напитка. Но когда они представили эти рецепты на суд тогдашнего генерального директора компании Гарта Ляру, он пришел в ярость из-за того, что Дженкинс и Белее без его санкции тратили рабочее время на эксперименты, и чуть было не уволил их обоих. В результате Бе­лес сочла, что нет смысла вкладывать душу в работу, а Дженкинс покинул CoolBurst и перешел работать в Thirst Smashers — одну из тех молодых компаний, которые в последнее время начали появляться на рынке напитков в юго-восточных штатах США. У Луизы сложилось впечатление, что каждый месяц в конкурен­тную борьбу вступали новые игроки и каждого из них отличал собственный подход. Thirst Smashers расставляла тележки с со­ками на каждом углу. Другой новичок, Drink-Ups, специализи­ровался на газированных фруктовых напитках и активно рекла­мировал их на радио так, что его рекламная мелодия без конца крутилась в голове Луизы.

Однако до сих пор, напомнила самой себе Луиза, ни одна т этих компаний не смогла существенно поколебать позиций CoolBurst в школьных кафетериях и ресторанах. Она считала, что этого не произошло благодаря четко налаженной системе производства и распределения. Менеджеры снабженческого и производственного отделов компании, расположенных в Атлан­те, прилагали все усилия, чтобы с наименьшими издержками обеспечивать высокое качество продукта. Агенты по сбыту, ра­ботавшие во всех юго-восточных штатах, поддерживали тесный контакт со своими клиентами. Используя современную — и весь­ма дорогостоящую — информационную систему, внедренную CoolBurst в 1990 г., агенты размещали заявки на необходимые им продукты, а машины из собственного автопарка компании оперативно доставляли их по назначению. Исследовательские же лаборатории, в которых Кэрол Белее и ее коллеги работали над совершенствованием вкуса напитков CoolBurst и повыше­нием эффективности ее производственных процессов, распола­гались по соседству с головным офисом.

«CoolBurst—хорошо отлаженный механизм,—говорила себе Луиза Реборедо, — без всяких вывертов и выкрутасов; мы прос­то хорошо делаем свое дело». Возможно, именно поэтому, когда Велес и Дженкинс объединили свои усилия и изобрели Mango Tango и три других новых вкуса, в CoolBurst и разразился такой скандал. Все в компании устали от Дженкинса, пытавшегося из­менить положение вещей. В этом выпускнике школы бизнеса видели нарушителя спокойствия, нью-йоркского выскочку, вся деятельность которого сводилась к горячим призывам «выйти за привычные рамки».

«О каких рамках он говорит?» — вопрошала большинство из двух сотен сотрудников компании, многие из которых были коренными жителями Майами и пришли на работу в CoolBurst сразу после окончания колледжа или школы. До 1975 г. CoolBurst была независимой компанией, и с тех времен она сохранила чер­ты семейного бизнеса и культуру, отражавшую традиционные ценности ее основателя кубинского происхождения.

Сотрудники CoolBurst отличались лояльностью и консерва­тизмом, проявлявшимся как в образе мыслей, так и в манере вести себя и одеваться. Несмотря на жаркий климат Майами, менеджеры компании всегда приходили на работу в строгих костюмах. Их подчеркнутая вежливость но отношению друг к другу казалась отголоском далеких 50-х. При всей старомоднос­ти подобная корректность была частью корпоративной культу­ры, высоко ценимой сотрудниками компании. В CoolBurst ни­когда не спорили, не ссорились, не жаловались на маленькие и неуютные кабинеты. Отвечали на телефонные звонки не иначе, как стандартной вежливой фразой: «Спасибо, чю позвонили в компанию CoolBurst. Чем я могу вам помочь?» В хаотичном и беспорядочно меняющемся мире CoolBurst оставалась оазисом спокойствия и стабильности.

«Неудивительно, —думала Луиза Реборедо, —что Сэм Джен­кинс раздражал сотрудников компании: он постоянно оспа­ривал их убеждения и не соглашался с их способами ведения дел». Его любимая фраза была: «Каждый имеет право знать мое мнение». Казалось, ему доставляет удовольствие игнорировать принятые в компании правила и нормы. Сэм часто опаздывал, уходил с работы раньше времени, крутил на своем компьютере диски с записью рок-н-ролла. Порой, покидая офис в обеден­ный перерыв, он оставлял на двери записку с надписью «Ушел в кино— напитаться творческими идеями. Всем привет!» Даже кабинет Дженкинса выбивался из общего стиля офисов CoolBurst. Стены были увешаны огромными яркими фотогра­фиями, которые Дженкинс сделал, путешествуя по Африке и Индии, а с потолка свисали причудливые ловушки для снов*. Отвечая на телефонный звонок, Дженкинс просто вопрошал в трубку: «Да?»

Хуже всего было то, что поведение Дженкинса отрицатель­но влияло на производительность других сотрудников. Когда

T оглленр древней легенде индейского племени чнппава, хорошие сны проска кивают черел отверстие в подвешенной над кроватью ловушке, а плохие в ней ьшугыкдотш — Прим ред.

Он уходил из офиса до окончания рабочего дня, точно так же поступали и другие. Если директор отдела маркетинга работа­ет неполную смену, почему остальным нельзя последовать ею примеру7 В результате телефон отдела по работе с покупателями часго надрывался впустую.

При этом рабочие привычки Дженкинса не мешали ему тру­диться с полной отдачей: несмотря на частые отлучки, он всегда успевал сделать очень много Одна ко Луиза — и многие другие руководители высшего эшелона — заметили, что предоставле­ние подобной свободы другим сотрудникам не влекло повыше­ния их результатов.

Дженкинс был симпатичен Луизе. Она знала, что он отказался от высокооплачиваемых должностей в консалтинговом бизнесе и на фондовой бирже, предпочтя им работу в CoolBurst. Он обт>- ясиял это тем, что ему нравится быть «на передовой». Она также знала, что вскоре после прихода в компанию Дженкинс начал про­являть беспокойство о будущем CoolBurst. Он говорил всем, кто готов был его слушать, что своими прошлыми успехами CoolBurst обязана лишь счастливому стечению обстоятельств, оказавшись в нужное время в нужном месте, и отсутствию конкуренции. «Рано или поздно этот мыльный пузырь лопнет»,— повторял Джен­кинс. CoolBurst должна начать поиск новых решений, предупреж­дал он, либо ей придется уступить свое место другим.

Дженкинс пытался стать инициатором перемен. Сначала он обратился к руководителю отдела сбыта Роджеру Блатту. Поче­му, поинтересовался Дженкинс, CoolBurst распространяет свои напитки только через рестораны и установленные в зданиях школ автоматы? Не лучше ли создать новые каналы дистрибу­ции? Что если вручать упаковку сока CoolBurst каждому пасса­жиру, сходящему с трапа самолета в международном аэропор­ту Майами? Блатт чуть не зарычал, услышав это предложение. Была тысяча причин считать идею неосуществимой. Например, в аэропорту действуют чрезвычайно строгие правила безопас­ности. И где там будут парковаться доставляющие продукцию грузовики? Как организовать доставку сока к месту выхода

Прибывающих пассажиров? Как охлаждать сок? В любом случае финансовый отдел явно не одобрит подобную идею

Последнее высказывание Блатта на эту тему четко разъясня­ло его позицию «Не надо чинить то, что не сломано»

После этой схватки со сбытовиками Дженкинс на некоторое прем я 01 ран ичил свою активность рамками собственного отде­ла Он решил уговорить руководство CoolBurst или даже ее ма­теринской компании выделить определенную сумму на реклам­ные цепи Конечно, и до этого CoolBurst продвигала свои про- дкты, однако делала это в минимальном объеме и никогда не id действовала телевидение Рекламные кампании осуществля­лись исключительно собственными силами и фактически сво­дились к размещению плакатов в местах продаж У Дженкинса же на уме было другое Он считал, что CoolBurst нужен свежий в 5гляд со стороны, чтобы сформировать новый образ торговой марки. После трех месяцев уговоров и убеждений руководство выделило ему довольно скромный бюджет. Он немедленно за­ключил договор с нью-йоркской рекламной фирмой, известной и неординарными телевизионными роликами.

Впрочем, агентство ненадолго задержалось в компании. На первой же встрече с командой менеджеров CoolBurst представи­тели агентства попытались провести, как они это назвали, «уп­ражнение по тренировке творческой активности». Приглушив

Дженкинс и Велес при - свет> они попросили присутствующих шли к Ляру предста - закрыть глаза и представить себя изне­жить четыре новых могзющими от жажды на необитаемом напитка и были бук - острове, вально выставлены из

Его кабинета.

И протягивает вам напиток вашей меч­ты. Включите ваше воображение — все что угодно — никаких ограничении, - призывал аудиторию один из рекламщиков. — Фанталируите!

— Гак, довольно! — раздраженно оборвал его Ляру, который, в ю время еще возглавлял компанию. — Я всегда поддерживаю новые идеи, но подобные интеллектуальные игры — пустая трата времени. Либо у человека естыворческое начало, либо нет; а фантазии об островах и ашелах не принесут никакой пользы. Лучше разоитись по кабинетам и приступить к работе.

Луиза ничуть не удивилась такому заявлению Ляру Гене­ральному директору было почти 65 лет, и всю жизнь он прора­ботал в CoolBurst, начав свои трудовой путь складским рабочим на производстве Он придавал огромное значение традициям, был приверженцем строгой дисциплины и жестких иерархи­ческих рамок С самого начала Ляру подозрительно относился к Дженкинсу, а после случая с рекламным агентством потребовал, чтобы Реборедо избавилась от этого смутьяна.

Однако получилось так, что, даже если бы у Луизы и были подобные намерения, она просто не успела бы предпринять в этом направлении никаких шагов Буквально несколькими дня­ми позже Сэм Дженкинс и Кэрол Вел ее пришли к Ляру предста­вить четыре изобретенных ими новых вкуса — и были букваль­но выставлены из его кабинета. Когда позднее Реборедо зашла в лабораторию к Белее, она обнаружила, что та угрюмо выли­вает в раконпну образцы новых напитков. Успев остановить ее прежде, чем она вылила туда Mango Tango, Луиза попробовала его на вкус Он оказался замечательным, о чем она сообщила Кэрол

— Какой смысл в том, что он такой замечательный? — отоз­валась Велес — В этой компании нельзя проявлять инициативу. Все вокруг буквально впадают в истерику.

— Ну, я вот, например, в истерику не впадаю, — заметила Луиза, — И может быть, очень скоро, став генеральным дирек­тором, принимать решения буду я.

— Ну и что? Переделать CoolBurst невозможно Мы — не творческая организация. Мы всего-навсего простая компания по производству напитков, которая умеет делать только одно: изго­тавливать самые обычные соки и продавать их в самых обычных школах и ресторанах, — Кэрол посмотрела Луизе прямо в гла­за. — Во всей компании есть только один творческий человек, и он всех выводит из себя. Даже если вы объявите, что нужно

9 — 5728 проявлять изобретательность и брать пример с Сэма Дженкин­са, никто не будет знать, как это сделать. Каким образом вы за­ставите людей, которым не надоедает год за годом делать одно и то же, генерировать новые идеи? Нет, инновации — это не для CoolBurst.

Претензии Белее не понравились Луизе, но она не могла с ней не согласиться. CoolBurst действительно не была креатив­ной компанией, и она не привлекала творческих людей, если не считать Дженкинса и Белее. А когда все-таки появлялись лич­ности, стремящиеся предложить что-то новое, руководство не представляло, что с ними делать, — разве что выставить за дверь.

Стоя под палящим солнцем рядом с Альберто, жадно до­пивающим Mango Tango, Луиза снова и снова мысленно воз­вращалась к высказанной Кэрол Белее оценке CoolBurst. Дейст­вительно ли компания так безнадежна в смысле креативности? Правда ли, что ее сотрудники настолько инертны, как это ка­жется Велес? Существует ли какой-нибудь способ убедить все подразделения -— от отдела сбыта до отдела производства — ис­кать новые методы ведения бизнеса и нестандартные, интерес­ные решения, способные вгюхнуть новую жизнь в продукты CoolBurst?

Возможно ли, думала Луиза, создать в CoolBurst климат, ком­фортный для подобных Сэму Дженкинсу творческих личнос­тей? Конечно, некоторые из его идей «Во всей компании есть казались чересчур эксцентричными

Только один творчес - (Луиза вспомнила предложение Сэма, кий человек, и он выво - ?

А. чтобы во время весенних каникул при-

Оит всех из себя». г /г

Бой выбросил на пляжи Майами тыся­чи бутылок CoolBurst, и улыбнулась), но другие — например, те же новые рецепты — были просто великолепны.

— Ну мам, ты опять думаешь о работе! — голос Альберто в очередной раз вернул Луизу к действительности. — Давай лучше немного повеселимся! Пойду-ка я куплю тебе Mango Tango!

Как Луизе Реборедо стимулировать креативность своих подчиненных? Что ей нужно сделать, чтобы создать комфортный климат для творческих людей, которые могут прийти в компанию в будущем?

Пять экспертов рассматривают вопрос развития креативности в отде­льно взятой организации.

ПОЛ БАРКЕР вот уже 18лет работает в компании Hallmark Cards. Он возглавляет подразделение в Канзас-Сити, штат Миссури, вы­пускающее открытки на каждый день. За его течами опыт управ­ления разными службами, в том числе студией по созданию поздра­вительных открыток, фотоотделом, студией цифровой обработ­ки и отделом дизайна фирменных сувениров. Он также руководил разработкой и маркетингом специальных программ Everyday Cards.

Хорошо уже то, что Луиза Реборедо хочет, чтобы CoolBurst стала конкурентоспособной творческой компанией. Первый шаг на пути к успешному преобразованию — назначение на пост ру­ководителя человека, который действительно смотрит в будущее и готов строить планы и претворять их в жизнь. На данном эта­пе, однако, Луиза, по всей видимости, считает, что успех потребу­ет болезненных, радикальных мер. А эго вовсе не так. Ей кажется, что компании требуется глобальная перестройка, и в этом она не права. В рядах CoolBurst и сейчас есть творческие личности, и Ре­боредо может задействовать их потенциал, не провоцируя при этом корпоративного кризиса. Сэм Дженкинс двигался вперед слишком быстро для компании, привыкшей к спокойному пос­тупательному развитию организационной культуры. Хитрость в том, чтобы внедрять необходимые перемены постепенно, так, чтобы не вызывать негативной реакции людей, обеспечивших компании прошлые успехи, а наоборот, вовлекать их в процесс. Как Реборедо добиться этого? Прежде всего она должна изме­нить собственный образ мыслей. Нужно перестать воспринимать

CoolBurst как нечто незыблемое и полагаться на прошлые успе­хи. Действительно, на протяжении многих лет CoolBurst при­держивалась одной и той же стратегии — и, следует отметить, делала это чрезвычайно хорошо. Однако и опыт прошлого, и опыт настоящего — лишь часть гораздо более длинного пути.

™ Л Л Луизе Реборедо необходимо понять,

Творческая инициати - / *

Ва в CoolBurst не додж - что прошлое и настоящее можно —

На ограничиваться и должно— использовать в качестве

Рамками отделов мар - фундамента для построения будущего.

Кетинга и разработки у CoolBurst есть сложившаяся орга-

Повых продуктов. Низационная культура, есть наследие,

Которым компания может гордиться, и Луизе не следует отка­зываться от них. Вместе с тем ей не стоит останавливаться на достигнутом.

Реборедо следует также пересмотреть свои взгляды на кре­ативность и сферы ее применения. Творческая инициатива в CoolBurst не должна ограничиваться рамками маркетингового отдела и отдела разработки новых продуктов. Креативный под­ход к делу требуется и в управлении запасами, и на производстве, и в административной работе. Чтобы полностью использовать потенциал компании, Луизе необходимо пробудить творческую личность в каждом из сотрудников.

Делая шаги в этом направлении, Реборедо нужно начать ду­мать о стратегических целях компании. Что, по мнению Луизы, можно назвать успехом? Куда она хочет привести CoolBurst че­рез три года? Через пять лет? Хороший руководитель приступа­ет к разработке новых долговременных программ, когда выдви­нутые ранее идеи еще находятся в стадии реализации. Главное здесь — найти способ сделать перспективные планы логическим продолжением прошлых успехов.

Затем ей предстоит подготовить план действий. Если Ребо­редо объявит подчиненным о грядущих преобразованиях, но не сумеет объяснить, в чем именно эти перемены будут заклю­чаться, она лишь посеет в рядах сотрудников нервозность и не сможет привлечь их к построению нового будущего компании.

Какие конкретные, не слишком радикальные идеи могут быть правильно восприняты работниками компании на данном эта­пе? Какими сферами следует заняться прежде всего? Вкусами? Системой распределения? Реборедо должна поощрять сотрудни­ков CoolBuist к поэтапному решению наиболее острых проблем, и для начала обратиться к своим людям с вопросом: «Чего мы сможем добиться, если определим разницу между нашим пред­ложением и продукцией других компаний, доступной нашему потребителю, и постараемся взгляну іь с новой точки зрения па эту конкретную деталь?» Нельзя просто перевернуть страницу и сказать: «Мы должны стать вот такими».

Составив четкий и определенный план, Реборедо понадобит­ся плотно контактировать со своими подчиненными — с помо­щью личных встреч, служебных записок, электронной почты, — задействуя все коммуникационные модели Валено донести до сотрудников мысль, что компания сумела добиться больших успехов и будет сохранять свои позиции и по мере дальнейшего развития своей отрасли, при этом настало время добавить в ар­сенал CoolBurst новые возможности.

Преимущество ситуации, в которой находится Реборедо, со­стоит в том, что сотрудники компании уже обладают знаниями, необходимыми дяя реализации новых идей. Они видят, какие ал­горитмы действуют эффективно, и сумеют сохранить их, внедряя новые подходы. Кроме того, они понимают, какие изменения в существующих условиях не принесут желаемого результата, а зна­чит, смогут оценить степень риска каждой новой инициативы.

Что касается стимулирования творческой активности, то у Реборедо есть несколько возможностей. Так, особенно полезно

Реборедо следует пред - для определения сфер, нуждающихся в

Ложить сотрудникам совершенствовании и креативном пре-

Взглянуть на компа - образовании, предложить сотрудникам

Нию CoolBurst глазами взглянуть на CoolBurst глазами конку-

Конкурентов. рентов. В чем слабые стороны компа­нии? Каким образом конкуренты могут воспользоваться ее не­достатками?

Еще одна идея — придумав подходящий повод и тщательно подготовив мероприятие, вывезти подчиненных на один или не­сколько дней за пределы компании. Например, можно совместно посетить какой-нибудь спортивный матч, где будут продаваться напитки конкурирующей фирмы, а по возвращении в офис об­судить то, что показалось каждому наиболее интересным. Вре­мя, проведенное вдалеке от рабочего места, может показаться кому-то потерянным, однако если потратить его на размышле­ния о проблемах компании и ее продуктах, оно может принести завидные плоды. У Дженкинса были основания уходить с рабо­ты пораньше и проводить время в кино, а вот другие сотруд­ники начали копировать его поведение без понимания, что за этим стоит. Дженкинс использовал впечатления от увиденного за пределами офиса как катализатор собственной креативности. Его наблюдения помогали ему определять, какие мотивы дви­жут разными типами людей и какие факторы влияют на их вку­сы и образ жизни. И что еще важнее, он умел применять свои открытия на благо компании. Луизе Реборедо нужно научить своих подчиненных мыслить так же свободно, как это делал Дженкинс; ей необходимо вывести их из офисов и помочь ис­пользовать внешние раздражители для подпитки творческой ак­тивности и придания новых импульсов развитию CoolBurst.

Мы в Hallmark иногда командируем творчески одаренных со­трудников в Vecra, на первый взгляд, не имеющие отношения к созданию поздравительных открыток. Например, наши ху­дожники и составители текстов могут отправиться в путешест­вие по Нью-Мексико или Вайомингу. Любуясь первыми луча­ми солнца, озаряющими величественные горные вершины, эти люди получают мощный эмоциональный заряд. Встреча с такой фантастической красотой пробуждает в них творческие силы, дремлющие в привычной обстановке. Направляя креативную энергию на создание нового продукта, такие люди находят ори­гинальные способы для выражения практически любых чувств. Они могут придумать даже тысяча первый способ поздравить человека с днем рождения.

Мы используем такую практику для создания разнообразных открыток, а Луизе Реборедо ничто не мешает применить ее для того, чтобы помочь своим сотрудникам по-новому взглянуть на разработку, упаковку, дистрибуцию и продвижение производи­мых компанией фруктовых соков. Пусть лидерство на этом эта­пе захватила ThirstSmashers, но, тем не менее, CoolBurst еще рано списывать со счетов.

ТЕРЕЗА М. АМАБАЙЛ преподает в Гарвардской школе бизнеса СБостон, штат Массачусетс) деловое администрирование и за­нимает профессорскую должность, спонсируемую выпуском МВА 1954 г. На протяжении 20 лет она изучала вопросы влияния рабочей среды на мотивацию и уровень креативности сотрудников, а так­же на инновационные процессы. Результаты ее исследований на­ши отражение в работе «Креативность в контексте» (Creativity in Context), опубликованной в 1996 г. издательством Westview Press.

Дженкинс, возможно, и невыносимый человек, но, по крайней мере, в одном он был абсолютно прав: в условиях растущей кон­куренции компания должна искать новые решения и подходы, в противном случае будущего у нее нет. Одна из задач Луизы Ребо­редо как генерального директора состоит в том, чтобы доказать всем роджерам блаттам компании, что, если привычный меха­низм ведения дел «не сломан», это отнюдь не значит, что он ра­ботает. Конкуренты CoolBurst уже прокладывают дорогу к умам, сердцам и вкусовым рецепторам основных потребителей компа­нии —детям, подросткам и молодым людям наподобие Альберто. Если CoolBurst будет продолжать работать по-старому, вероятнее всего, в очень скором времени ей придется уйти с рынка.

Что может сделать в этой ситуации Луиза Реборедо? Для на­чала я бы посоветовала ей изменить отношение к проблеме креа­тивности. Заявляя: «Либо в человеке присутствует творческое начало, либо нет», предшественник Реборедо, Гарт Ляру, был слишком категоричен, но при этом он выражал чрезвычайно ши­роко распространенную точку зрения. И эту позицию, осознает

Она это или нет, разделяет и Луиза Реборедо. Так, она счиї ает, что в ее компании нет творческих людей. Однако любой человек со среднестатистическими способностями может проявлять кре­ативность, т. е. выдвигать оригинальные и при этом полезные идеи. Креативное мышление не ограничивается рамками раз­работки и продвижения новых продуктов, а возможно в любой сфере человеческой деятельности Безусловно, не каждому да­ются прорывы и гениальные решения И все же основную чаегь креативной работы в этом мире делают самые обыкновенные люди, стремящиеся найти новый подход к стоящим перед ними проблемам, люди, которые никогда не станут звездами или зна­менитостями. Я могу согласиться с тем, что CoolBurst нуждает­ся ео вливании свежей крови Однако если, по мнению Луизы Реборедо, лучшее, что она может сделать, — это пригласить в компанию творчески одаренных работников, а потом сидеть и наблюдать, как они будут творить, то она, безусловно, непра­вильно понимает свою роль в данном процессе

Задумайтесь вот о чем: в ходе наших

Основную часть

^ _ „ „ _ ^ исследований мы с моими студентами

Креативной работы 1

В этом мире делают выяснили, что для достижения наивыс - обыкновенные люди. шего уровня креативности необходимо

Присутствие трех факторов: компетент­ности, навыков креативного мышления, внутренней мотивации. Говоря о компетентности, я имею в виду знания, умения и опыт в той сфере деятельности, в которой трудится человек. Луизе Ребо­редо следует задуматься над тем, какие специалисты с точки зрения их знаний и опыта могут понадобиться ее компании в будущем. Под термином «навыки креативного мышления» я подразумеваю умение всесторонне анализировать проблемы и способность под­ходить к заданиям с разных точек зрения. Эти навыки поддаются развитию, хотя я и разделяю скептицизм Гарта Ляру относительно упражнений, чудодейственным образом мобилизующих скрытые креативные резервы. Наши исследования, однако, доказали, что, изучая различные методики креативного решения проблем, чело­век тренирует свои способности к нешаблонному мышлению.

И наконец, внутренней мотивацией я называю комбина­цию внутреннего импульса человека с внешними факторами, способствующими возникновению и сохранению этого импуль­са Луизе Реборедо необходимо найти людей, страстно заинте­ресованных помочь CoolBurst решить стоящие перед ней про­блемы, таких как Велсс и Дженкинс, которые горели подобным желанием, пока компания не охладила их пыл Реборедо должна попытаться создать в CoolBurst такую атмосферу, где творческая инициатива будет бить ключом Стоит подумать о том, чтобы выделить определенные ресурсы для реализации инновацион­ных проектов и время на исследования и эксперименты Хоро­шим примером может служи гь знаменитое правило пятнадцати процентов, придуманное в фирме ЗМ Ученые этой компании должны уделять пятнадцать процентов своего времени изобре­тательству. Также Реборедо молено предложить организовать рабочие группы, состоящие из людей с разными навыками и образом мыслей, сделав, таким образом, процесс поиска новых решений более захватывающим и плодотворным.

Кроме того, несмотря на недостаток убедительных дока­зательств того, что физическая среда оказывает значительное влияние на уровень креативности, я бы посоветовала Луизе Ре­боредо несколько смягчить строгую и официальную атмосферу CoolBurst. Небольшие послабления в требованиях к внешнему виду или чуть более домашняя обстановка в офисах послужат как для ветеранов, так и для новичков сигналом, что в компа­нии теперь приветствуются разные точки зрения.

Но самое главное, Луизе Реборедо нужно избавить всех руко­водителей компании — в том числе и себя—от реакций, выдаю­щих инстинктивное желание сохранять существующее положе­ние вещей. Взаимодействуя с подчиненными, Реборедо и члены ее команды должны помогать им равняться на лидеров рынка, поощряя поиск новых, более эффективных способов ведения дел. Реборедо стоит взглянуть на ситуацию со стороны и попы­таться понять, как ее поведение — и поведение других руково­дителей высшего ранга — воспринимают работники компании.

В следующий раз, когда кто-то придумает замечательный напи­ток, непременно нужно отметить это достижение, ознакомив с новым вкусом сотрудников всех отделов. Аналогично, если кто - либо предложит новый метод дистрибуции, необходимо взве­шенно оценить работоспособность этой идеи.

Все мои советы подразумевают предоставление сотрудникам CoolBurst большей свободы. Но как определить ее границы? До­стижение правильного соотношения между контролем и свобо­дой — это, пожалуй, наиболее трудная задача из стоящих перед Луизои Реборедо на пути превращения CoolBurst в креативную оріанизацию. Гибкий график работы, возможно, благотворно влиял на творческую активность Дженкинса, однако такое свобод­ное расписание становится проблемой, если из-за него в офисе не остается никого, кто может ответить на звонок клиента Реборедо надо добиться, чтобы всем в CoolBurst были известны стоящие перед компанией задачи и чтобы каждый чувствовал личную от­ветственность за их выполнение. Подобная организационная культура поможет направить свободу в нужное русло. Стоит так­же задуматься об изменении системы оценки и поощрения в со­ответствии с новой культурой компании.

Сотрудники CoolBurst должны обсуждать свою работу с кол­легами всех уровней. Нужно, чтобы люди видели в CoolBurst место, где хорошую работу оценивают по достоинству и всемер­но поощряют. Они не должны ощущать над своей головой да­моклов меч очередного обвинения в ошибках. Задача Луизы Ре­боредо — добиться, чтобы сотрудники работали на пределе сил, потому что их интересует и захватывает важное дело, а не из-за боязни кнута за нарушение произвольно поставленных сроков или ради пряника за послушное поведение.

Похоже, Реборедо осознает, что существуют разные представ­ления о креагивности и разные методы стимулирования творчес­кой инициативы. Ей следует положиться на свою интуицию. Она хорошо знает отрасль, в которой работает, у компании есть со­лидный фундамент для дальнейшего развития. Реборедо может позволить себе рискнуть попробовать что-то новое, совершать

Ошибки, из которых можно извлечь полезные выводы. Ей не сто­ит бояться идти на риск, ибо только так она сможет вернуть своей компании утраченное лидерство (Более подробно точка зрения Терезы Амабайл на вопросы креативности изложена в статье «Как убить творческую инициативу» в начале этой книги.)

МАНФРЕД Ф. Р. КЕТС ДЕ ВРИС — психоаналитик, типи­ческий профессор в области управления и развития лидерства. Он профессор-стипендиат именного фонда Рауля де Витри д'Авокура и преподаст управление человеческими ресурсами в INSEAD — Европейском институте делового администрирова­ния (Фонтенбло, Франция).

Бедная Луиза! Она столкнулась с задачей, сложность которой, по всей видимости, до конца не осознает. Как справедливо заме­тил ее сын, у нее не хватает времени, чтобы увидеть, что проис­ходит вокруг. Если бы она меньше времени проводила у себя в офисе и больше общалась с Альберто и его друзьями (предста­вителями важного целевого сегмента, со вкусами которого она на удивление мало знакома), Луиза, возможно, раньше почувст­вовала бы необходимость нового имиджа для своей компании и создания и вывода на рынок необычных продуктов. Работать с усердием не всегда означает работать с умом!

Чтобы спасти CoolBurst, которой, без сомнения, грозит крах, Реборедо нужно привлечь внимание своих подчиненных к шат - косш рыночных позиций компании. Луиза должна помочь им понять, что поведение конкурентов представляет реальную опасность для будущего компании. Кроме того, ей необходимо покончить с господствующей в CoolBurst авторитарной культу­рой —культурой принуждения, разобщенности и строгого конт­роля. Подобная атмосфера отнюдь не способствует расцвету креативности и новаторства. Новому генеральному директору нужно создать в компании среду, где будет место для того, что на языке психоаналитиков называется «промежуточным про­странством», — другими словами, обеспечить людям свободу творчества. Чтобы добиться полета творческой фантазии, спи­сок норм и правил следует сократить до минимума.

Реборедо надо стать руководителем, который смотрит в бу­дущее, вдохновляет и побуждает к действию. Это значит, что она должна инициировать перемены, быть генератором свежих идей, поощрять и мотивировать к такому же поведению своих подчиненных. Ей следует позволить сотрудникам компании экс­периментировать и совершать ошибки; более того, нужно про­будить и поддерживать в них желание пробовать и рисковать.

В состоянии ли Луиза Реборедо справиться с этой задачей? Рассмотрим для начала наиболее оптимистичныи сценарий и попробуем толковать все сомнения в пользу Реборедо. Возмож­но, присущую Луизе творческую инициативу подавлял бывший генеральный директор компании, и теперь, сменив его на этом посту, Реборедо станет смотреть на вещи и вести себя по-иному. Может быть, она начнет прислушиваться к своей интуиции и су­меет отказаться от авторитарного стиля управления. Если такое произойдет, Реборедо, вероятно, даже удастся использовать при­сущее сотрудникам CoolBurst чувство гордости за прошлые ус­пехи как фундамент для превращения компании в креативную и конкурентоспособную организацию. В этом случае преданность сотрудников послужит дополнительным стимулом для мобили­зации их сил.

Представьте, как здорово было бы, если бы Реборедо случай­но встретила на художественном фестивале Дженкинса? Дру­жеская беседа за коктейлем, воспоминания о совместной работе, разговор о том, что все могло сложиться иначе, возможно, по­служили бы тем самым толчком, который заставил бы Реборедо начать действовать. Может быть, она попросила бы Дженкинса пересмотреть свое решение об уходе из CoolBurst. Возвращение Дженкинса в компанию стало бы символом перемен. Оно могло бы положить начало новой кадровой политике, целью которой стало бы привлечение специалистов, способных вывести ком­панию из застоя, и поощрение уже работающих в CoolBurst со­трудников мыслить и действовать более креативно.

Приступив к новым обязанностям, Луиза Реборедо также могла бы предпринять определенные шаги, чтобы расставить точки над «і» в отношениях с материнской компанией. Если она будет знать, чего именно ожидает от CoolBurst чикагское руко­водство, то сможет существенно укрепить свои позиции.

К сожалению, этот самый оптимистичный сценарий не отно­сится к числу наиболее вероятных. По моим впечатлениям, Луиза Реборедо не обладает л идерскими качествами, необходимыми для осуществления перемен. Гораздо больше она похожа на типич­ный продукт CoolBurst — преданного солдата, не отмеченного особыми талантами или эн гузиазмом. Существующее положение дел не предполагает в организационной системе стимулов, спо­собных помочь Реборедо измениться. Ведь не слишком обнаде­живающие показатели CoolBurst за последний период и растущее давление со стороны корпоративного руководства не заставили Луизу Реборедо и ее коллег начать процесс преобразований. Кро­ме того, нельзя не обратить внимания вот на какой тревожный факт. Когда Реборедо попробовала Mango Tango, ей понравился новый продукт, однако она не сделала ничего, чтобы повлиять на его судьбу. Не попыталась заручиться поддержкой коллег, высту­пить вместе с ними в защиту нового вкуса, не попробовала объ­яснить генеральному директору, какую выгоду это изобретение может принести всей компании. Напротив, она предпочла не рас­качивать лодку и отмолчаться. Зная это, как мы можем ожидать, что она станет катализатором глобальных перемен?

Судя по всему, я не одинок в своих оценках деятельности и потенциала Луизы Реборедо. Очевидно, руководители мате­ринской компании CoolBurst придерживаются в этом вопросе мнения, сходного с моим. И, кажется, их терпение подходит к концу. В Чикаго весьма недовольны известиями из Майами, и надо признать, для этого имеются веские основания. А значит, у Луизы Реборедо есть реальный шанс получить в ближайшем будущем массу свободного времени для общения с сыном.

Скорее всего, старшие менеджеры в Чикаго уже приняли решение найти замену Луизе Реборедо. В противном случае я настоятельно советую им сделать это. Говорят, что из хаоса рож­дается жизнь, а из порядка — привычка. По моим ощущениям, для того чтобы расшевелить CoolBurst и вдохнуть в компанию новую жизнь, необходим человек со стороны, желательно зна­комый со спецификой отрасли.

Конечно, если место Реборедо займет такой человек, то уйти придется не только ей. Новая корпоративная культура наверня­ка придется по душе не всем. Вполне возможно, что после мно­голетнего существования в рамках жестких норм и правил мало кто из сотрудников CoolBurst сохранил творческую искру. Ат­мосфера креативности требует наличия людей, которых не нуж­но подталкивать, чтобы они что-то делали. Она невозможна без индивидуумов с высокой степенью приятия неопределенности, готовых узнавать новое и приспосабливаться к меняющимся об­стоятельствам. Можно ли раздуть почти погасшую творческую искру в настоящее креативное пламя?

Ради будущего работников компании CoolBurst, которым действительно есть чем гордиться, я очень надеюсь, что это так. Используемый в теории экономической деятельности закон Гре - шема гласит, что лучшие деньги вытесняют худшие. Аналогич­но можно сформулировать и закон креативности, согласно ко­торому нетворческие люди вытесняют людей творческих —- и наоборот. Чтобы CoolBurst действительно изменилась и преодо­лела стоящие на ее пути проблемы, компромиссов в этом деле быть не должно. Луизе Реборедо, вероятно, уже не помочь, а вот у CoolBurst при наличии хорошего руководителя имеются не­плохие шансы на успех.

ГАРЕТ ДЖОУНЗ — профессор-стипендиат фонда British Tele­com и преподает организационное поведение в колледже менедж­мента в Хенли, Великобритания. Он также читает курс лек­ций по организационному поведению в JNSEAD — Европейском инапитуте делового администрирования (Фонтенбло, Фран­ция). В прошлом занимал должность первого вице-президента по кадровой политике в Polygram International (Лондон).

ЭЛИЗАБЕТ МАКФАДЬЕН преподает управление информацией в колледже менеджмента в Хеши. Член совета директоров ком­пании TeamTalk Consulting (Милтон Кейнз, Великобритания:), специализирующейся на повышении эффективности групповой работы и творческого сотрудничества.

Совершенно ясно, что Луизе Реборедо необходимо активизи­ровать творческий потенциал ее сотрудников. При этом ей не сле­дует пытаться начинать все с чистого листа, игнорируя или умаляя прошлые успехи компании. Подобное поведение лишь обескура­жит работников CoolBurst и подавит их творческую инициативу. Вместо этого Реборедо нужно выявить сильные стороны компа­нии и использовать их в качестве отправной точки для будущих перемен. Ей нельзя забывать о том, что у компании есть солид­ная производственная база, обеспечивающая при минимальных издержках изготовление высококачественного продукта, и систе­ма распределения, чутко реагирующая на запросы покупателей. Реборедо следует вместе со своими подчиненными отметить эти достижения, а затем двигаться дальше. Питательной почвой для взращивания в сотрудниках CoolBurst креативности должно стать осознание собственных достижений.

В каком же направлении следует двигаться Луизе Реборедо? Для начала вот несколько шагов, которые надо сделать как мож­но скорее:

• Повысить в должности Кэрол Белес, назначив ее на высо­кий пост и предоставив реальную возможность инноваций. Таким образом Реборедо сможет доказать Велес серьезность своих намерений. Не стоит забывать, что Mango Tango как минимум наполовину был детищем Кэрол Белес, и, по на­шему мнению, у нее по-прежнему большой потенциал.

• Организовать канал для внесения инновационных пред­ложений, например установив обыкновенный ящик. Многие солидные японские организации с большим ус­пехом используют этот метод. Возможно, он окажется эффективным и для CoolBurst.

• Прислушаться к словам своего сына! Реборедо действи­тельно слишком много времени проводит на работе, и ее вовлеченность мешает ясно видеть картину. Пребывание на свежем воздухе, похоже, пошло Луизе на пользу, так что ей следует почаще выбираться на такие прогулки.

Если посмотреть шире, Луизе Реборедо нужно подумать, как перевести CoolBurst на новые, творческие рельсы. Для того что­бы добиться этой цели, она может делать следующее:

Побуждать сотрудников смелее экспериментировать. При

Этом Луизе нужно помнить, что идти на риск люди готовы, толь - есо если чувствуют поддержку и доброжелательное отношение со стороны окружающих. Работники, которые боятся жесткой кри тики и насмешек или опасаются быть уволенными, с меньшей вероятностью станут выдвигать новые идеи. Реборедо следует подумать о создании системы, облегчающей деятельность всех исследовательских и рабочих групп, — системы, благодаря ко­торой все члены каждой команды смогут анонимно предлагать новые решения, а затем всем коллективом дорабатывать лучшие из них. Такая система способствует достижению консенсуса и снижает страх перед возможным риском.

Внедрять методики креативного решения проблем, помо­гающие группе и каждому ее участнику видеть ситуацию с разных точек зрения. Здесь, однако, Реборедо должна быть ос­торожной, помня о том, что произошло, когда приглашенные Дженкинсом сотрудники нью-йоркского агентства попытались предложить менеджерам CoolBurst проделать упражнения, стимулирующие творческую активность. Новейшие методи­ки, направленные на разрушение стереотипов мышления (к их числу относится и предложенное нью-йоркскими гостями при­нятие желаемого за действительное), могут оказаться слишком сложными для незнакомых с подобными вещами людей. Они слишком сложны потому, что в этом случае участникам часто требуется немало терпения, чтобы достигнуть конкретного практического решения. Реборедо лучше начать с методик, исходящих из существующих парадигм, например фиксиро - вшшя идей на бумаге, когда члены группы записывают свои мысли и передают записи ведущему, который зачитывает их вслух. Эффективность этого метода обусловлена тем, что он позволяет сохранить анонимность авторов идей, обеспечивая таким образом равную активность участников. Затем можно перейти к методикам, направленным на расширение моделей мышления, например к объектному стимулированию* когда членов группы просят назвать несколько предметов, не имею­щих никакого отношения к рассматриваемой проблеме, после чего каждый сотрудник выбирает из этого списка любой объ­ект — скажем, садовые грабли или попугая — и подробней­шим образом описывает его. Это занятие более эффективно, чем упражнения, предназначенные для начинающих, потому что учит работников рассматривать проблему с разных точек зрения, подобно тому как они анализировали выбранный ими объект.

Подталкивать сотрудников к критическому переосмыслению

Собственных представлений о методах работы и продуктах

CoolBurst. Особое внимание им следует уделить тем процессам,

Которые сохраняются в неизменном виде лишь потому, что «так

,, . „ делали всегда». Реборедо можно по­

Люсом процесс, кото - г

Рый сохраняется таль - пробовать сформировать креативную

Ко потому, что «так исследовательскую группу, включив в

Делали всегда», должен нее представителей разных специаль-

Быть подвергнут кри - ностей, подразделений и иерархичес - тическому анализу. ких уровней> Јft їакже стоит задумать_

Ся о том, чтобы пригласить в эту группу квалифицированных специалистов по различным вопросам. Эффективность таких команд объясняется тем, что они исследуют проблему под раз­ными углами зрения и задействуют при этом самые разные про­фессиональные навыки и знания.

Мыслить позитивно. При всей банальности этого совета, он, тем не менее, остается очень действенным. Луизе Реборедо нуж­но научить менеджеров компании позитивно реагировать на инициативы Как сложились бы обстоятельства, если бы Ляру не стал категорично отвергать предложение Сэма Дженкинса об организации новых каналов дистрибуции? Что если бы менед­жеры CoolBurst попытались найти способ реализовать эту идею на практике? Блокирование новых идей (какими глупыми они бы ни казались) отбивает у людей желание проявлять какую - либо инициативу. Всесторонне изучив идеи Дженкинса, менед­жеры CoolBurst, возможно, разработали бы новую, пригодную для воплощения в жизнь схему распределения. Услышав новое предложение, не следует спешить с критическими замечаниями и оценкой рисков, — их можно высказать и на более позднем этапе.

Поощрять стремление «заглянуть в будущее». Луизе Реборедо стоит предложить своим сотрудникам высказаться, какой они хотели бы видеть компанию CoolBurst в целом и те подразделе­ния, в которых они работают, через пять лет. Л затем попросить

Их составить план развития компании на этот период. /

Поддерживать бунтарей. Реборедо нужно привлекать в CoolBurst людей, не похожих на основную часть уже работа­ющих в компании сотрудников. Первое время «новобранцы» будут воспринимать происходящее в CoolBurst иначе, чем «старожилы». Луизе Реборедо необходимо использовать эту разницу во взглядах для того, чтобы расширить собственные представления о компании. Она должна постараться уберечь новичков от ассимиляции с существующей средой и напра­вить их идеи в нужное русло.

Оставлять сотрудникам время для работы над особыми про­ектами. Реборедо можно подумать о том, чтобы выделить сво­им подчиненным специальное время для увлечений, имеющих

Отношение к работе. Это принесет компании огромную пользу даже в том случае, если практическое применение найдут лишь немногие из рожденных таким образом идей

Заручиться поддержкой высшего руководящего состава. Этот пункт имеет ключевое значение. Нередко старшие менеджеры заявляют о своей поддержке, но на деле никак ее не проявляют. Чтобы усилия Реборедо увенчались успехом, руководителям подразделений нужно обеспечить обучение своих подчинен­ных и необходимые ресурсы В реализации програм, мы должны принимать активное участие все без исключения менеджеры CoolBurst — даже Роджер Блатт. Возможно, стоит отправить его на семинар по развитию креативности, чтобы он своими глаза­ми увидел, какую пользу может принесги творческии подход к делу.

Если Луиза Реборедо приступит к осуществлению этой про­граммы, за будущее CoolBurst можно не беспокоиться. И напо­следок еще одно важное замечание: высвобождение творческой инициативы — это не разовая акция, а постоянный, непрерыв­ный процесс.