Креативное мышление в бизнесе

СТРЕССЫ И КОНФЛИКТЫ

Как участники съемок справлялись со стрессом, вызванным жест­кими временными и бюджетными ограничениями, оторваннос­тью от привычной обстановки и окружения, неуверенное 1ЪЮ в Юм, насколько хорошим получится будущии фильм?

Преодолевать этот стресс им в значительной степени помогал дух взаимовыручки и сотрудничества, царивший на площадке. Он выражался в уважительном отношении к чувствам других и в готовности поддержать коллег в трудную минуту. Это мог быть символический жест: сочувственный взгляд, похлопыва­ние по плечу, но имели место и личные просьбы, и разговоры по душам, и праздничный обед на День благодарения (приготов­ленный одной из актрис). Подобные знаки внимания ободряли людей и создавали у них чувство защищенности, демонстрируя им, что окружающие относятся к ним не только как к обычным коллегам по работе. Такие проявления заботы постоянно помо­гали членам группы чувствовать по отношению к себе дружес­кое участие и заинтересованность.

Символическая поддержка такого рода важна не только в том случае, если ее демонстрируют рядовые члены коллектива, но и когда она исходит от самого руководителя. Сотрудников фир­мы, напряженно трудившихся над сложным проектом в области высоких технологий, как-то пригласили встретиться в пятницу в конце рабочего дня в близлежащем отеле с президентом компа­нии, где все обязательно должны были присутствовать. В назна­ченное время, усталые и подавленные, они явились в назначен­ное место, ожидая крупного разноса за отсгавание от графика. Вместо этого сотрудникам предложили коктеили, а президент компании обратился к ним со словами благодарности. Он ска­зал, что до финиша еще далеко, по ему хотелось бы сообщить веем, что руководство высоко ценит проделанную ими работу.

Артур Пеннс необычайным упорством ограждал свою коман­ду от стрессов, защищая рабочую территорию от присутствия посторонних. Джин Хэкмен объяснял это так: «На съемочной площадке, в основном благодаря стараниям режиссера, скла­дывается непринужденная, семейная обстановка. Однако этот защитный купол легко может быть разрушен любым внешним воздействием. Когда я работаю над сценой, то чувствую себя не в своей тарелке, если краем глаза вижу какой-нибудь чужеродный объект или постороннею человека рядом с камерой».

Когда речь идет не о творческих, а о промышленных или коммерческих проектах, контролировать территориальные гра­ницы, конечно, гораздо сложнее, однако существуют и другие способы помочь подчиненным сконцентрировать внимание на поставленной перед ними задаче, не отвлекаясь на посторонние вопросы. Например, нормальному ходу работы часто мешают организационные, хозяйственные и личные проблемы. В неко­торых случаях целесообразно назначить специального человека, «амортизирующего» внешние воздействия и обслуживающего участников рабочей группы. Например, он сможет разобраться с невыплаченной зарплатой, с недоставленным вовремя стен­дом, ошибками снабженцев и протекающей над рабочим столом крышей.

Возможно, даже стоит возложить на него обязанность выпол­нять и мелкие поручения личного характера, вроде заииси на прием к зубному врачу или парикмахеру, обналичивания чеков или выяснения, когда можно забрать отремонтированную маши­ну из мастерской. Бытует мнение, что подобные личные бытовые

8 - 572Н проблемы работники должны решать сами, однако очень часто сделать это можно только в рабочие часы. Во время производства фильма «Ночные ходы» такие услуги членам съемочной группы оказывали специальные помощники. Артур Пенн исходил из того, что «все раздражители отвлекают от работы», и не пытался делить отвлекающие факторы на «личные» и «служебные».

Еще один типичный источник стресса во временных организа­циях — конфликты, возникающие между людьми, которым при­ходится работать в тесном контакте. Современные методики пос­троения организаций во многих случаях рекомендуют разрешать конфликты путем очного выяснения причин конфронтации. Од­нако при съемках фильма время настолько дорого (в нашем случае стоимость одного съемочного дня доходила до 25 тыс. долларов), что тратить его на улаживание рабочих отношений, которые ско­ро подойдут к концу, — непозволительная роскошь. Здесь всту­пает в дело профессиональная этика. Неписаное правило гласит, что независимо от того, насколько расстроены, раздражены или удручены режиссер или актеры, они должны оставлять все жа­лобы и конфликты за пределами съемочной площадки, забыв о них до официального окончания рабочего дня. В свободное время люди могут бороться со стрессом разными способами. Кто-то пытается уйти от реальности с помощью книг, музыки, алкоголя или наркотиков. Другие развлекаются в компаниях и публичных местах.

Об одном из главных источников стресса и напряженности во временных—ив постоянных—организациях говорить обычно не принято. Это поведение руководителя. Так, некоторые менеджеры выискивают отрицательный смысл во всем, что говорят им коллеги и рядовые сотрудники. В результате подчиненные могут начать ак­тивно избегать общения с таким начальником, стремясь защитить себя от негативных эмоций из-за беспрестанных придирок.

Даже самые незначительные поступки могут усугублять или, напротив, частично снимать стресс, если руководитель их систе­матически повторяет. Например, когда подчиненные не спешат заканчивать перерыв, режиссер или менеджер может командным

Голосом потребовать, чтобы «все немедленно вернулись к рабо­те». А может подняться с места и молча показать на часы, по­лагаясь на то, что профессиональная этика заставит работников приступить к делу. В последнем случае гораздо меньше вероят­ность того, что члены коллектива обидятся на его упрек и, соот­ветственно, перестанут ему доверять.

Будучи убежденным сторонником неукоснительного соблюде­ния съемочного графика, Артур Пенн был суровым начальником. Он требовал от людей напряженно трудиться по многу часов в день. Джин Хэкмен рассказывает, как Пенну удавалось свое на­пряжение, возникающие из-за ограниченности времени, напра­вить в позитивное русло: «Он потрясающий руководитель. Он все время поддерживает темп. Какая-то маленькая часть его мозга занята подсчетом долларов. Но когда он просит актера не сбав­лять темп, то говорит: "Молодец! Продолжаем в том же духе!"»

В большинстве временных организаций стрессы возникают по тем же причинам, что и в сьемочной группе, за которой мы наблюдали: из-за неуверенности в успехе, жестких временных и финансовых ограничений, долгих часов работы и большей, чем обычно, взаимозависимости членов коллектива. Пытаясь по­нять меру своей ответственности, многие менеджеры, особенно из научных и инженерных отраслей, естественно, обращаются к аналогии с физической моделью. Это приводит их к предпо­ложению, что стресс подобен напряжению материала; пока не превышен определенный «предел упругости», человек сохраня­ет способность ему противостоять. К сожалению, у людей стресс носит кумулятивный характер, т. е. накапливается. Единствен­ный способ быть в курсе того, испытывают ли ваши подчинен­ные стресс, каковы его причины и степень интенсивности, — не упускать эту проблему из виду, задавать вопросы и прислуши­ваться к высказываниям работников.

Последний стресс, с которым люди из театральных и кинема­тографических кругов справляются хорошо, возникает на эта­пе, когда ставится точка. Режиссер или продюсер обычно устра­ивает мероприятие, посвященное окончанию работ, например вечеринку для актерского состава. В действительности, многие руководители идут по тому же пути, организуя праздник или торжественный ужин, чтобы выразить благодарность участни­кам проекта, дать им возможность отмстить его окончание и по­чувствовать удовлетворение от собственных достижений, пре­жде чем двигаться дальше. Хорошо, если руководитель способен без напряжения, по всем правилам провести подобный ритуал. Однако это удается далеко не всем. В таком случае менеджеру сле­дует найти кого-то, кто сможет помочь ему или даже сделать это за него; в числе первых может быть кондидатура его собственно­го шефа. Завершающий ритуал в некоторой степени важен и для руководителя следующего проекта, в котором примут участие члены рабочего коллектива. Когда руководство находит способ отметить окончание работы и тем самым помогает сотрудникам почувствовать, что они достигли итоговой отметки, это психоло­гически освобождает их для перехода к новому проекту.