Креативное мышление в бизнесе

Создание новой ценностной кривой

Как логика ценностных инноваций реализуется в форме конк­ретного товарного предложения? Рассмотрим пример француз­ской компании Ассог. В середине 80-х гг. французский рынок недорогих гостиниц страдал от стагнации и избыточного пред­ложения. Два сопредседателя правления Ассог, Поль Дюбруль и Жерар Пелиссон, поставили перед руководителями компании задачу осуществить квантовый ценностный скачок, для чего настоятельно рекомендовали им забыть все, что они знали о принятых на данном рынке правилах и традициях. Менеджерам предложили ответить на вопрос, что бы они сделали, если бы Ассог начинала свою деятельность с нуля.

В 1985 г., когца Ассог запустила сеть недорогих гостиниц For - mule 1, рынок отелей экономкласса был представлен двумя сег­ментами. Первый включал однозвездочные и не имеющие ка­тегории звездности гостиницы, средняя стоимость проживания в которых составляла от 60 до 90 французских франков. Люди останавливались в таких гостиницах исключительно из-за низ­кой цены. Второй сегмент — двухзвездочные отели со средней стоимостью комнаты 200 франков. Эти гостиницы предлагали постояльцам более комфортные условия для ночного сна, чем однозвездочные и внекатегорийные отели. Потребители при­выкли получать то, за что заплатили: либо они платят больше и получают возможность полноценно отдохнуть ночью, либо платят меньше и мирятся с неудобными кроватями и отсутстви­ем тишины.

Руководители Ассог начали с определения того, что нужно клиентам любой — двухзвездочной, однозвездочной и не име­ющей звезд — гостиницы экономкласса: возможность хорошо выспаться ночью за умеренную плату. Сфокусировавшись на этой общей для огромного количества людей потребности, ме­неджеры компании решили, что Ассог может избавить потреби­телей от необходимости идти на компромисс, навязываемый им отраслью. Менеджеры задали себе четыре вопроса:

• От каких общепринятых параметров обслуживания есть возможность отказаться?

• Какие характеристики можно снизить относительно при­нятых в отрасли стандартов?

• Какие параметры необходимо поднять выше отраслевых?

• Какие особенности обслуживания, не предлагавшиеся ра­нее, следует внедрить?

Первый вопрос заставляет руководителя задуматься, дейст­вительно ли характеристики, которых компании добиваются, соперничая друг с другом, представляют ценность для потреби­теля. Нередко их наличие считается само собой разумеющимся, хотя они не имеют особого значения или даже снижают досто­инства товара или услуги. Случается, что потребности покупате­лей коренным образом меняются, а продавцы, занятые отслежи­ванием предложений конкурентов, не реагируют на перемены, а иногда и вовсе не замечают их. Второй вопрос требует от руково­дителя проверить, не привело ли стремление догнать и перегнать конкурентов к неоправданному завышению качества продукта. Третий вопрос побуждает его выявить и устранить неудобства, с которыми отраслевые стандарты вынуждают мириться потре­бителя. Четвертый помогает раздвинуть сложившиеся в отрасли стереотипы и найти совершенно новые источники повышения привлекательности продукта или услуги.

В процессе ответа па эти вопросы Ассог разработала концеп­цию отеля нового типа, и в результате во Франции появилась гостиничная сеть Formule 1. Во-первых, компания отказалась от таких традиционных для гостиницы атрибутов, как дорогой ресторан и роскошный вестибюль. В Ассог сочли, что, даже если кого-то такое нововведение отпугнет» большая часть потребите­лей сможет обойтись без этих элементов.

Руководители Ассог считали, что недорогие гостиницы пред­лагают потребителям некоторые избыточные услуги. Поэтому в известном смысле Formule 1 обеспечивает постояльцев мень­шими удобствами, чем многие внекатегорийньге гостиницы. Так, портье доступен для клиентов только в часы, когда поток въезжающих и выезжающих посетителей достигает пика; в ос­тальное время их обслуживает автоматизированная справочная служба. В гостиницах Formule 1 маленькие номера с минималь­ным количеством мебели и аксессуаров. Там есть кровать, но нет столов, письменных принадлежностей или декора. Функцию шкафа или гардеробной выполняют несколько полок и вешал­ка в одном из углов комнаты. Комнаты представляют собой го­товые модульные блоки, которые изготавливают на заводе, что обеспечивает экономию за счет масштаба, тщательный контроль над качеством и хорошую изоляцию.

Formule 1 дала Ассог значительное преимущество по показа­телям себестоимости. В два раза сократились средние затраты на оборудование одного номера, а расходы на содержание персона­ла составляют теперь не 25-30% объема продаж, как по отрасли в целом, а всего лишь от 20 до 23%. Экономия на издержках поз­волила компании поднять стандарты наиболее важных для пот­ребителя услуг выше уровня средней французской двухзвез - дочной гостиницы, при том, что цена проживания в Formule 1 лишь немного выше, чем в однозвездочной.

Потребители по достоинству оценили ценностную инновацию Ассог. Компания не только завоевала львиную долю французского рынка недорогих гостиниц, но сумела расширить его. Привлечен­ные услугами, оказываемыми представителям этой бюджетной категории, в гостинице стали останавливаться и водители гру­зовиков, которые раньше ночевали в кабинах, и бизнесмены, нуждающиеся в нескольких часах отдыха. Formule 1 упразднила конкуренцию. Согласно последним данным, доля рынка, прина­длежащая компании, превышает совокупную долю пяти круп­нейших игроков этого сегмента.

Степень, в какой компания отклоняется от традиционных установок своего сектора, демонстрирует так называемая цен­ностная кривая — графическое отображение относительной эффективности Ассог по отношению к ключевым факторам ус­пеха в отрасли (см. диаграмму «Ценностная кривая Formule 1»). Согласно традиционной конкурентной логике, ценностные кри­вые всех игроков одного сектора имеют приблизительно оди­наковый вид. Соперничающие компании пытаются повышать привлекательность продукта, предлагая покупателю чуть боль­ше потребительской стоимости по немного меньшей цене, при этом общая конфигурация кривой сохраняется.

Подобно Ассог, все иитенсивно развивающиеся компании, которые мы изучали, выстраивали собственные, радикально отличные от принятых в их отраслях, ценностные кривые. Они достигали этого, комбинируя характеристики, создавая новые удобства, повышая или понижая те или иные стандарты до бес­прецедентного для отрасли уровня. В качестве примера можно привести фирму SAP, выпускающую программные продукты для бизнеса. Компания, созданная пятью бывшими сотрудника­ми IBM в начале 70-х в Вальдорфе, Германия, быстро завоевала на мировом рынке лидирующие позиции. До 80-х гг. производи­тели программного обеспечения для коммерческих организаций концентрировали свое внимание на субсегментировании рынка, стремясь адаптировать свои предложения к функциональным потребностям покупателей: управлению производством и чело­веческими ресурсами, логистике, расчету заработной платы.

В то время как большинство компаний сосредоточились на совершенствовании узкоспециализированных продуктов, SAP поставила задачу разработать продукт для массового покупателя.