Креативное мышление в бизнесе

По пути быстрого роста

Одно из самых поразительных открытий нашего исследования состоит в том, что, несмотря на глубокое влияние, которое стра­тегическая логика оказывает на развитие компании, далеко не всегда она формулируется. Поскольку логика стратегии не опре­деляется и не изучается, следовательно, нет и последовательного ее воплощения.

Каким образом руководители высшего ранга могут стиму­лировать внедрение ценностных инноваций? В первую очередь они должны выявить и сформулировать преобладающую стра­тегическую логику компании. Затем необходимо проверить ее. Нужно проанализировать сложившиеся в отрасли стереотипы, стратегические интересы компании и подходы — к потребите­лям, к собственным активам и компетенциям, к предлагаемым товарам и услугам — т. е. ко всему, что воспринимается как само собой разумеющееся. Переосмыслив стратегическую ло­гику компании и направив ее в русло ценностных инноваций, следует ответить на четыре вопроса, помогающих компании выстроить новую ценностную кривую. От каких традицион­ных для отрасли компонентов есть возможность отказаться? Какие параметры можно снизить относительно принятых в от­расли стандартов? Какие характеристики необходимо поднять выше принятых в отрасли стандартов? Какие возможности, не предлагавшиеся ранее, нужно создать? Прибыльный рост тре­бует рассмотрения всех вопросов в комплексе, не ограничива­ясь только одним или двумя. Ценностная инновация подразу­мевает одновременное повышение потребительской стоимос­ти и снижение расходов компании.

Руководителям диверсифицированных корпораций логика ценностных инноваций также может быть полезна при опреде­лении наиболее перспективных направлений деятельности. Все компании-инноваторы, которые мы изучали, — пионеры и пер­вопроходцы, покоряющие новые рубежи и предлагающие по­требителю продукты и услуги качественно нового уровня. Рас­ширение этой метафоры помогает представить потенциал роста существующих и будущих направлений компании.

«Пионеры» — это направления, создающие потребительскую стоимость качественно нового уровня. Они наиболее перспек­тивны для прибыльного роста. На противоположном полюсе —■ «оседлые жители», — виды деятельности, ценностные кривые которых практически совпадают с традиционными для отрасли. Они, как правило, не вносят большого вклада в развитие компа­нии. Где-то между ними обосновались «мигранты». Предлагая потребителю улучшенный продукт но более низкой цене, они меняют привычное для отрасли начертание ценностной кривой, однако не слишком отступают от ее обычного вида.

Руководителям, стремящимся обеспечить быстрый рост сво­ей организации, полезно проанализировать текущую и плани­руемую структуру деятельности компании с помощью матрицы «Пионеры, мигранты, оседлые жители» (см. таблицу «Струкгу - ра деятельности и перспективы роста»). Если как в настоящей, так и в планируемой структуре представлены преимущественно «оседлые жители», компания развивается по траектории мед­ленного роста, и ее нужно подталкивать в направлении ценно­стных инноваций. Вполне вероятно, что она слишком увлеклась конкурентной борьбой. Если и в настоящей, и в планируемой структуре много «мигрантов», есть основания прогнозировать ощутимый рост, однако компания не использует весь имеющий­ся потенциал и рискует оказаться вытесненной тем или иным новатором.

Подобный анализ особенно ценен руководителям, которые хотят видеть дальше сегодняшних показателей. Валовой до­ход, рентабельность, доля рынка, уровень удовлетворенности

Потребителей отражают лишь положение компании на текущий момент. Вопреки всем постулатам традиционной логики, они ни­как не помогают прогнозировать будущее. Матрица «Пионеры, мигранты, оседлые жители», позволяет компании решить задачу, которая в условиях динамично меняющегося рынка становится крайне сложной и чрезвычайно важной: она дает возможность планировать темпы роста и объемы будущей прибыли.