Креативное мышление в бизнесе

НЕОЖИДАННЫЕ ПОВОРОТЫ СОБЫТИЙ

Для начала рассмотрим самый простой и естественный источник инновации: неожиданные повороты событий. В начале 30-х гг. IBM разработала первую счетно-аналитическую машину в рас­чете на то, что она вызовет интерес у финансовых учреждений. Однако в 1933 г. банки не слишком активно покупали новое оборудование. Если верить излюбленной истории Томаса Уот - сона-старшего, основателя компании, долгое время бывшего ее

Генеральным директором, от краха IBM спасла неожиданная уда­ча: счетно-аналитическую машину захотела купить Нью-Йорк­ская публичная библиотека. В те далекие дни, на заре «нового курса», библиотеки, в отличие от банков, располагали свободны­ми средствами, и Уотсону удалось продать им более ста машин.

Пятнадцать лет спустя, когда все считали, что компьютеры предназначены исключительно для научной работы, бизнес не­ожиданно обнаружил заинтересованность в механизированной обработке данных по зарплате. Компания Univac, выпускавшая тогда самые технически совершенные компьютеры, с негодова­нием отвергла идею коммерческого использования ее продук­та. А вот IBM быстро оценила неожиданный шанс, и, взяв за основу компьютер Univac, спроектировала машину для таких прозаических целей, как расчет зарплаты. За пять лет IBM пре­вратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остает­ся и по сей день.

Неожиданный провал тоже может быть не менее важным ис­точником инновационных возможностей. Кто не слышал о Ford EdseL, считавшемся самым большом фиаско в истории автомо­билестроения! Но далеко не все знают, что неудача с Edsel во многом заложила фундамент для будущих успехов компании. Планировалось, что Edsel, самый тщательно разработанный ав­томобиль в истории американского автомобилестроения, вос­полнив пробел в товарной линии фирмы, позволит компании Ford успешнее конкурировать с General Motors. Когда, несмотря на все усилия маркетологов, дизайнеров и технических специ­алистов, оказалось, что Edsel совершенно не пользуется спро­сом, стало ясно: проблема связана с рыночной ситуацией, а это ставило под вопрос исходные предположения GM и остальных автомобильных компаний при разработке и продвижении сво­их автомашин. Сегментирование рынка по размеру доходов ут­ратило актуальность; новым критерием стало то, что мы теперь называем образом жизни. Это открытие привело к появлению Ford Mustang— автомобиля, который выделил компанию на фоне конкурентов и вернул ей лидерские позиции.

Неожиданный успех или неудача столь эффективны как ис­точник инновационных возможностей, потому что большин­ство компаний не заостряют на них внимания, а в некоторых случаях вообще видят в них лишь повод для негативных эмо­ций. Немецкий ученый, впервые синтезировавший в 1905 г. но­вокаин — не вызывающий привыкания наркотик, — предпола­гал его применение для серьезных хирургических вмешательств, например ампутации. Но хирурги в таких ситуациях предпочи­тали делать общую анестезию, как поступают и по сей день При этом новокаин завоевал огромную популярность среди стома­тологов. Оставшиеся годы жизни изобретатель новокаина про­вел, посещая стоматологические институты и выступая перед будущими дантистами с призывом не использовать его великое изобретение в непредусмотренных им целях.

Это, конечно, крайность, однако она наглядно иллюстрирует характерную для многих руководителей реакцию на неожидан­ный поворот событий: «Этого не может быть!», которая усугуб­ляется системой корпоративной отчет-

«Этого не можем

S, ^ иости, поскольку отвлекает внимание

Быть/» — такая реак - 1

Ция руководителей на менеджеров от непредвиденных воз - пеожиданный поворот можностей. На первую страницу стан - событий еще более дартпого ежемесячного или годового

Усугубляется системой отчета выносится список проблем, дру - корпоративной отчет - гщш СЛ0В£ШИі те областИ) в которых ности.

Полученные показатели оказались хуже ожидаемых. Информация такого рода, безусловно, необходима, поскольку помогает контролировать стабильность работы пред­приятия.

В то же время она не способствует распознаванию новых возможностей. Чаще всего они обнаруживаются в областях, где показатели компании оказались лучше намеченных. Поэтому в истинно предпринимательских организациях подобные отчеты имеют две «первые страницы»: одна отражает проблемы, а вто­рая — благоприятные возможности; и менеджеры уделяют оди­наковое внимание обеим.