Креативное мышление в бизнесе

Креативный лабиринт

ЧТОБЫ ПОНЯТЬ отличие внешней мотивации от внутренней, представим коммерческую задачу в виде лабиринта.

Один человек стремится добраться до выхода с наи­меньшим риском и как можно быстрее, желая получить определенное материальное вознаграждение, скажем, де­ньги, — так мышь бросается вперед учуяв кусочек сыра. Этот человек найдет самую прямую и простую дорогу к цели и воспользуется ею. По сути, если ему хочется поскорее за­владеть наградой, он может выбрать проторенный путь и решить проблему точно так, как ее решали до него.

Подобный подход, основанный на внешней мотивации, действительно поможет человеку выбраться из лабиринта. Однако принятое им решение в процессе продвижения к выходу едва ли интересно и самобы гно. Он не сумеет по - новому увидеть сущность проблемы или обнаружить ее неожиданные аспекты. Полученное им механическое реше­ние вряд ли продвинет бизнес далеко вперед.

Другой поступит иначе. Ему процесс блуждания по ко­ридорам лабиринта, возможно, покажется занимательным и забавным способом испытать собственные силы. Без сом­нения, его путешествие отнимет больше времени и не обой­дется без ошибок, поскольку во всяком лабиринте — в лю­бой действительно сложной проблеме — тупиков намного больше, чем выходов. Но когда человек, движимый внутрен­ней мотивацией, наконец найдет выход, очень вероятно, что решение окажется намного интересней стандартного. Оно будет творческим.

О важности внутренней мотивации свидетельствуют высказывания многих выдающихся деятелей, известных

Творческими достижениями. Отвечая на вопрос, в чем за­лог успеха ученого, лауреат Нобелевской премии физик Артур Шавлов заметил: «Огромное значение имеет интерес к своему делу. Наиболее успешны часто не самые талантли­вые, а самые любопытные. Их снедает жажда найти ответ». Альберт Эйнштейн говорил о внутренней мотивации как о «радости поиска и познания». Писатель-романист Джон Ир­винг, комментируя безмерно долгие часы, потраченные на сочинительство, сказал: «Мною движет страсть. Объяснение моей работоспособности в том, что я не воспринимаю это как работу». А в контракт Майкла Джордана, которому, воз­можно, нет равных в творческом подходе к игре, включен пункт о «любви к баскетболу», в котором Джордан оговари­вает право играть в баскетбол, где и когда он захочет.

Далеко не все творческие люди становятся суперзвез­дами наподобие Майкла Джордана. В действительности львиную долю творческой работы в мире бизнеса сегодня выполняют люди, чьи имена никогда не попадут в анналы истории. Этих людей отличают высокий уровень компетен­ции, хорошие навыки творческого мышления и глубокая внутренняя мотивация. И что не менее важно, работают они в организациях, руководители которых сознательно созда­ют условия, способствующие развитию всех перечисленных элементов, а не их подавлению.

Рекомендуемая литература

Teresa М. Amabile, Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity (Boulder, Colo.: Westview Press, 1996).

Teresa M. Amabile, Robert Burnside, and Stanley S. Gryskicwicz, User's Manual for KEYS: Assessing the Climate for Creativity (Greensboro, N. C.: Center for Creative Leadership, 1998).

Rdsabeth Moss Kanter, Frontiers of Management (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997).