Креативное мышление в бизнесе

Как заставить работать коллективный мозг компании

ИСКАТЬ НОВЫЕ РЕШЕНИЯ или плестись в хвосте у конку­рентов — для коммерческой организации в наши дни тре­тьего не дано. Соответствовать требованиям времени, од­нако, нелегко, поскольку инновации рождаются в процессе столкновения разных идей, способов обработки и осмыс­ления доступной информации. А это нередко требует со­трудничества людей, воспринимающих окружающую дейст­вительность по-разному. К сожалению, в такой ситуации между членами рабочего коллектива слишком часто вмес­то конструктивной дискуссии возникают непродуктивные конфликты. Противостояние идей переходит на уровень межличностных отношений, тормозя или полностью блоки­руя креативный процесс.

Успешный руководитель умело стимулирует творчес­кий поиск; он сталкивает различные подходы, инициируя процесс, называемый авторами данной статьи творческими тллмияии. На протяжении многих лет авторы сотруднича­ли с целым рядом организаций и наблюдали, что многие менеджеры добиваются желаемых результатов, искусно мспользуя коллизии, возникающие в процессе творческо­го взаимодействия. Эти менеджеры понимают, что разным г. юі^іМ свойственны разные стили мышления: аналитичес­кий или интуитивный, концептуальный или эмпирический,

Общественный или индивидуалистский, логический или цен - ностно-ориентированныи Такие руководители сознательно собирают в своих организациях сотрудников, олицетворяю­щих весь спектр подходов к познанию действительности, и настаивают на том, чтобы они с уважением относились к ког­нитивным особенностям коллег. Успешные менеджеры уста­навливают правила совместной работы и становятся вдохно­вителями творческого процесса. Более того, руководителям, желающим стимулировать инновации, прежде всего нужно разобраться в том, как активизировать процесс творческих коллизий или при необходимости его притормозить.

Тов— очевидная альтернатива сегодняшнего дня для коммерческих организации, Добиться успеха на этом поприще нелегко, поскольку новые идеи рождаются в процессе столкно­вения разных мнении, мироощущений, способов обработки и осмысления доступной информации. Это, в свою очередь, тре­бует совмес гнои работы людей, воспринимающих окружающую действительность по-разному. В результате вместо конструк­тивной дискуссии между членами рабочего коллектива, неспо­собными понять друг друга, часто возникают непродуктивные конфликты. Противостояние переходит на уровень межличност­ных отношении, тормозя или полностью блокируя креативный

Процесс.

Как правило, руководители реагируют на это явление одним из двух способов. Менеджеры, избегающие разногласий — или признающие лишь собственное мнение, — делают все, чтобы предотвратить возможное столкновение идей. Они принимают на работу и поощряют людей определенного склада—чаще всего похожих на них самих. Организации, где работают такие руково­дители, страдают от так называемого синдрома удобных клонов: их работники имеют аналогичные интересы и профессиональную подготовку примерно одного уровня; они одинаково чувствуют и думают. Поскольку все идеи проходят через сходные когнитивные

5 - 5728

Фильтры, выживают только самые привычные из них. Например, группа по разработке нового направления в бизнесе, сформиро­ванная из профессионалов, специализирующихся в одной облас­ти и обладающих одинаковым опытом, любую инновацию оце­нивает, исходя из одних и тех же предпосылок и аналитических инструментов. Попытки предложить подобной группе новатор­ские идеи часто обречены на провал.

С другой стороны, руководители, отдающие должное разно­образию стилей мышления, нередко не умеют правильно реали­зовать идею. Подобные менеджеры ведут себя так, словно счи­тают, что, собрав в одной комнате разнотипных индивидуумов, они гарантированно обеспечат креативное решение проблемы. Они упускают из виду, что люди с разными стилями мышления часто не понимают или не уважают мнений друг друга и что раз­ногласия между ними могут привести к межличностным кон­фликтам. «Зануда-педант» не воспринимает «картину в целом», человек концептуального склада не выносит бесконечных ана­литических выкладок, а индивидуалист считает работу в коман­де бесполезной тратой времени. Такие люди не могут работать вместе, если им не помочь.

Успешный руководитель умело стимулирует творческий по­иск, сталкивая различные подходы к решению проблем и ини­циируя процесс, называемый авторами данной статьи твор­ческими коллизиями. Такой менеджер понимает, что разным людям свойственны разные стили мышления: аналитический или интуитивный, концептуальный или эмпирический, обще­ственный или индивидуалистский, логический или ценностно - ориентированный. По его убеждению, в организации — будь то команда, рабочая группа или компания в целом — должен быть представлен весь спектр подходов к познанию действи­тельности, и он настаивает на том, чтобы представители разных когнитивных типов с уважением относились к ментальным особенностям своих коллег. Более того, устанавливая правила совместной работы, руководитель, желающий стимулировать инновации, в первую очередь должен разобраться в том, как

Активизировать процесс творческих коллизий или при необхо­димости его притормозить.

На протяжении многих лет мы работали с рядом организа­ций и наблюдали, как многие руководители успешно использу­ют метод творческих коллизий для получения желаемых резуль­татов. Чтобы активизировать процесс выдвижения новых идей и продуктов, эти руководители сознательно сводят вместе лю­дей, по-разному мыслящих и действующих и, соответственно, склонных к разногласиям, и организуют их взаимодействие.