Креативное мышление в бизнесе

ИСТОЧНИКИ МОТИВАЦИИ

Кинорежиссер не может полагаться на традиционные средства поощрений и наказаний, доступные руководителям постоянных рабочих организаций. Существует множество людей — из тех, кто числятся «над чертой», — которых нельзя перевести на дру­гую должность или уволить, потому что фильма без них просто не получится. С другой стороны, поскольку обязанности и усло­вия работы оговариваются заранее, режиссер не может повысить того или иного работника по службе, поднять ему зарплату или усовершенствовать систему поощрений.

В случае с «Ночными ходами» самой незаменимой фигурой, безусловно, был Джин Хэкмен, кинозвезда, страховая стоимость жизни которого определялась затратами на производство филь­ма на данный момент. Однако такая характеристика, как незаме­нимость, была свойственна не только актерам. Сцены, отснятые главным оператором, безусловно, отличались от снятых во вре­мя его болезни помощником.

С подобными ограничениями сталкивается руководитель любой временной системы. Оценки, высказанные руководите­лем, оказывают определенное влияние на дальнейшую карьеру сотрудника, продолжающего после окончания проекта работать в той же организации. Но этот руководитель, как правило, не обладает достаточной административной властью, чтобы по­высить работника или уволить его. При выполнении сложных технических заданий многие специалисты оказываются незаме­нимыми либо из-за своего уникального опыта и знаний, либо из-за жестких сроков> не позволяющих искать им замену. В та­ких условиях у руководителя проекта, как и у кинорежиссера, остаются четыре источника мотивации;

1. Чувство профессионализма, под которым мы понимаем стремление соответствовать определенным стандартам поведения и работы, принятым среди лиц данной про­фессии, как входящих в состав временной организации, так и занятых за ее пределами. Если руководитель сам придерживается принятых стандартов той же самой или смежной области, его подход к работе может служить примером для остальных.

2. Внутренняя потребность в приложении своих знаний. Воз­можность применять на практике имеющиеся знания, развивать идеи, учиться чему-то новому дает большин­ству людей чувство удовлетворенности и уверенности в своих силах, что, в свою очередь, повышает их мотива­цию. Однако обязательное условие — четкая постановка цели, подбор задания с учетом способностей конкретного индивидуума и разумное распределение нагрузки.

Когда человек бьется над работой, для выполнения которой у него нет необходимой квалификации, ему трудно сохранять веру в свои силы и знания. Так же отрицательно влияют на уро­вень мотивации долгие периоды ожидания, порождающие в ра­бочем коллективе скуку; или чрезмерная загруженность, не поз­воляющая сотрудникам качественно выполнять свою работу; или отсутствие определенности относительно того, чего именно от них ждут. Равномерная загрузка по времени и поручение за­даний, требующих незначительного расширения возможностей исполнителя, — то, к чему следует стремиться (хотя, наверное, многие руководители проектов, читающие эти строки, сочтут, что этот идеал противоречит их практическому опыту).

Планирование рабочего процесса имеет для временной орга­низации не меньшее значение, чем для организации постоянной.

Планируя производство «Ночных ходов», продюсер кинокарти­ны составил точное расписание съемок и их подробный бюджет. Жесткий график держал участников группы в постоянном на­пряжении, но одновременно он позволял им чувствовать удов­летворение от выполнения намеченного на день плана.

3. Потребность 6 оценке и одобрении. Пенна отличает не­обыкновенно чуткое и внимательное отношение к акте­рам. Им было приятно осознавать, что режиссер замечает и по достоинству оценивает как их профессиональные, так и человеческие качества. Искреннее и одновременно избирательное одобрение режиссера избавляло актеров от волнений по поводу того, насколько он доволен их ра­ботой, и высвобождало психологическую энергию, вдох­новляя даже тогда, когда они чувствовали усталость. Уме­ние Пенна вербально и невербально выражать одобрение сыграло ключевую роль в создании благоприятного для актеров психологического климата.

Способность обеспечивать четкую, реалистичную, поло­жительную обратную связь встречается у руководителей про­ектов чрезвычайно редко. Менеджеры, не умеющие хвалить подчиненных, обычно акцентируют внимание на негативных моментах. Один из руководителей во время аттестации заявил своему главному помощнику: «Я поставил вам отличные оцен­ки по всем пунктам. Свои сильные стороны вы знаете и без меня, поэтому давайте поговорим о слабых», после чего целый час занимался перечислением недостатков. Неохотное изъяв­ление одобрения со стороны руководства объясняется несколь­кими причинами. Многие менеджеры чувствуют неловкость, когда им приходится хвалить кого-то или когда превозносят их самих. Некоторым трудно сформулировать, что конкретно им нравится в работе того или иного подчиненного. Кроме того, среди американских руководителей бытует подсознательный страх показать недостаток мужественности, высказывая или выслушивая похвалы, — куда лучше выразить одобрение, пох­лопав коллегу по спине.

Наконец, существует еще и вопрос внутренней кульгуры ор­ганизации. Люди театра и кино, как правило, выражают свои чувства более открыто и непосредственно, чем те, кто заняты в других сферах Это суть их профессии, эгим они и сильны. Од­нако то, что естественно для актерской среды, может показаться чрезмерным и наигранным в более строгой обстановке научно­го или технического учреждения. Однако если руководитель в качестве эффективного средства мотивации хочет прибегнуть к одобрению, он должен научиться выражать свои впечатления, находить слова, которые не будут вызывать внутреннего оттор­жения ни у окружающих, ни у него самого.

4. Стратегические карьерные соображения. В случае «Ноч­ных ходов» многие члены съемочной группы захотели участвовать в производстве фильма благодаря репута­ции и прошлым успехам Пенна; они рассчитывали на­учиться чему-то новому и расширить профессиональ­ный кругозор, работая с ним. Они надеялись укрепить свою профессиональную репутацию, демонстрируя как высокое качество работы под его руководством, так и собственную причастность к созданию фильма, кото­рый, как они надеялись, будет иметь большой коммер­ческий успех.

В коммерческих организациях происходит то же самое. Люди» стремящиеся к карьере и финансовым вознаграждениям, никог­да не забывают, что от результатов, достигнутых в настоящем, зависят их будущие назначения. Заданиям, дающим возмож­ность просто воспроизвести прошлый опыт или уводящим в сторону от избранного пути, они предпочитают проекты, спо­собные содействовать их дальнейшему продвижению вперед. Чюбы совместить, насколько это возможно, личные устремле­ния работников с нуждами проекта, руководитель должен найти время и выяснить карьерные планы своих сотрудников и их со­ображения по этому поводу.

Некоторые менеджеры идут на это с большой неохотой, опа­саясь, что разговоры о карьере и целях могут привести к воз­никновению у подчиненных нереалистичных надежд Они так­же боятся во время беседы связать себя обещаниями, которые не смогут выполнить. Однако большинство подчиненных смотрят па вещи трезво и осознают, что удовлетворять все их потребнос - 1 и невозможно

Зато уже сам факт, что руководитель старается понять и при­нять во внимание их интересы, может мотивировать сотрудни­ков почти так же, как предложенная им реальная возможность роста.