Два подхода к управлению
В какой мере опыт дизайн-менеджеров может быть полезен управленцам, занимающимся любыми другими видами деятельности в своих компаниях и сталкивающихся с постоянно растущей рыночной неопределенностью? В поисках ответа на этот вопрос мы изучили практику разработки новых продуктов в фирмах, работающих в особо динамично развивающихся областях, таких как сотовая телефония, производство медицинского оборудования, автомобилей, одежды. В результате нам удалось выявить два совершенно разных подхода к управлению, которые мы назвали аналитическим и интерпретативным. Вели аналитический подход отражает традиционную точку зрения на вопросы менеджмента, то интерпретативныи предлагает новый способ достижения стоящих перед руководителем целей — более приемлемый для работы на изменчивых, непредсказуемых рынках. Оба подхода правомерны, однако каждый из них служит разным целям и требует совершенно разных организационных стратегий и управленческих навыков.
При аналитическом подходе разработка нового продукта, по сути, рассматривается как чисто техническая проблема — задача, которую нужно решить. Менеджер-аналитик стремится обозначить конкретную цель {как правило, используя для этого данные о потребностях клиентов), а затем определяет технические, финансовые и человеческие ресурсы, доступные для достижения данной цели, а также возможные ограничения, касающиеся этих ресурсов. Затем он разбивает проблему на несколько элементов и поручает работу над каждым из них квалифицированному специалисту. Например, производитель посудомоечных машин на основании маркетинговых исследований располагает данными, что потребитель все большее значение придает экономичному расходу воды и низкому уровню шума. На этом основании компания определит свои цели и запланирует конкретные цифры, отражающие улучшение данных параметров в машинах следующего поколения. После этого руководитель отдела разработки поручит специалистам в области материаловедения, промышленного дизайна, акустики, химии и других смежных областей работу над соответствующими аспектами проблемы. Окончательное решение будет некой оптимальной комбинацией всех предложенных вариантов. Таким образом, разработка нового продукта рассматривается в данном случае как единый проект, который нужно максимально быстро и эффективно довести до логического завершения.
Однако далеко не вся деятельность по разработке и проектированию укладывается в такую жестко структурированную
Аналитическую схему. Например, потребитель зачастую сам не знает, что ему нужно и чего он хочет, — как это сегодня происходит во всех сферах, от электронной коммерции или биотехнологий до домашних развлечений. В действительности во многих случаях гораздо правильнее исходить из того, что у потенциального клиента вообще нет выраженных потребностей. Они обнаруживаются в процессе диалога, когда разработчик вместе с клиентом пытаются понять, как в его жизни может быть использован новый продукт. Аналогично — в ходе непрерывного взаимодействия между потребителем и компанией, а также между всеми специалистами, занятыми разработкой нового продукта (включая представителей производственного и маркетингового отделов), — выясняются и желаемые свойства продукта. Ничто предварительно не фиксируется: неизвестны ни потребности покупателей, ни свойства продукта, ни даже составляющие этого продукта или элементы производственной системы.
При высокой степени неопределенности разработку новых продуктов логичнее рассматривать не как проект, направленный на решение определенной задачи, а как неограниченный во времени процесс. Задача организации, занимающейся дизайном, в таком случае состоит не столько в анализе или решении проблем, сколько в толковании, или интерпретации, происходящих изменений — постоянном диалоге с потребителями и техничес - Менеджер-интер - кими специалистами и распознавании
Претатор должен новых возможностей, выявляющихся
Действовать какру - в ходе этого диалога. Подобная интер - ководитель джазового претация — такой же творческий про - ансамбля. цесс, как изобретательство. Чтобы сти
Мулировать и поддерживать творческую активность, менеджер интерпретативной организации должен мыслить и действовать не как инженер, а скорее как руководитель джазового ансамбля. Ему нужно связать разрозненные компоненты — музыкантов, инструменты, сольные партии, темы, темпы, аудиторию — в единое целое, при том, что их взаимодействие и роли постоянно меняются. Задача не в достижении окончательного образа, а в том, чтобы одновременно и формировать, и оправдывать ожидания слушателя, т. е. потребителя. Менеджер-интерпретатор, в отличие от менеджера-аналитика, воспринимает неопределенность и импровизацию как необходимые элементы инновационного процесса. Он стремится к развитию, а не к завершению процесса. (См. раздел «Взгляд сквозь призму интерпретации» в конце статьи.)
Немало примеров успешного применения метода интерпретации при управлении разработкой новых продуктов можно встретить в индустрии модной одежды. Вкусы потребителей этой отрасли постоянно меняются. И хотя моделирование одежды предполагает некие заданные результаты — так или иначе, одежда проектируется к конкретному сезону, — отнюдь не это играет в данном случае решающую роль. Определяет феномен моды процесс формирования представления о том, что считать модным, а что — пет. Создание моды — не та задача, которая решается в рамках отдельного проекта. Представление о моде складываются в ходе взаимодействия между модельерами, агентами по закупкам, работающими в модных магазинах, ключевыми потребителями, производителями одежды и пишущими о моде журналистами. У такого взаимодействия нет ни начала, ни конца: нельзя раз и навсегда определить, что модно, а что — нет. Разработка новых творений — новой одежды — происходит непрерывно, это не результат, а постоянный, не ограниченный временными рамками процесс. Только благодаря ему становится возможным и появление отдельных коллекций.