Ценностные инновации: Стратегическая логика Быстрого роста
ПО КАКОЙ ПРИЧИНЕ ОДНИМ КОМПАНИЯМ удается под - держивато высокие темпы роста доходов и прибыли, а другим — нет? Чтобы найти ответ на этот вопрос, авторы — преподаватели Европейского института делового администрирования (INSEAD) на протяжении пяти лет изучали деятельность более чем 30 компаний ив разных стран мира. Они обнаружили, что быстро расту ицие компании отличаются от менее успешных конкурентов характером стратегии. Менеджеры менее успешных компаний руководствовались традиционными стратегическими схемами. В компаниях, отличающихся быстрым ростом, следовали логике, которую авторы статьи называют логикой ценностных инноваций.
Традиционная стратегическая логика и инновация ценности расходятся в отправных точках. Многие компании принимают условия на рынке как непреложные; компании- инноваторы — наоборот. Многие компании идут на поводу у конкурентов при определении параметров стратегического мышления; инноваторы не сравнивают себя с конкурентами. Вместо изучения потребительских особенностей и предпочтений они пытаются понять, что наиболее привлекательно для всех. Вместо того чтобы рассматривать возможности
Компании как производную от компетенций и активов, новаторы задают вопрос: «А что если нам начать с нуля?»
Авторы рассказывают историю французской гостиничной сети Ассог, руководители которой пренебрегли представлениями о том, как должна выглядеть настоящая гостиница, чтобы предложить потребителям то, чего желает большинство: полноценный ночной сон за низкую цену. Подобно Ассог, играть не по правилам предпочла и британская авиакомпания Virgin Atlantic, которая упразднила в своих самолетах салоны первого класса и потратила сэкономленные средства на новшества в обслуживании пассажиров бизнес-класса. Эти фирмы не ставили перед собой цели превзойти своих конкурентов, но в итоге получили огромные конкурентные преимущества.
Д |
ЕСЯТЬ ЛЕТ СОКРАЩЕНИЙ и набирающей темпы конкуренции сделали задачу прибыльного роста компании чрезвычайно трудной. Как некоторым компаниям удается поддерживать высокие темпы роста доходов и прибыли? Изучал в течение пяти лег работу интенсивно развивающихся компаний и деятельность их менее удачливых конкурентов, мы пришли к выводу, что ответ кроется в разном подходе к стратегии. Дело не в предпочтении одних аналитических инструментов или моделей планирования другим, а в фундаментальных, основополагающих представлениях о стратегии. Менее успешные фирмы придерживались традиционного подхода: доминирующей идеей их стратегического мышления было стремление догнать и перегнать остальных. Компании с высокими темпами роста, напротив, не уделяли особого внимания попыткам соответствовать или победить соперников. Они стремились вывести конкурентов из игры, руководствуясь стратегической логикой, которую мы назвали логикой ценностных инноваций, или инновацией ценности. (См. раздел «Изучая предпосылки быстрого роста» в конце этой статьи.)
Рассмотрим пример Bert Claeys — бельгийской компании, управляющей сетью кинотеатров. В период с 60-х по 80-е г. отрасль кинопроката и Бельгии была близка к упадку. Распространение видеомагнитофонов, развитие сетей спутникового и кабельного телевидения привели к тому, что средний бельгиец стал ходить в кино не восемь раз, как это было раньше, а всего лишь дважды в год. К началу 80-х многим операторам киноиндустрии Бельгии пришлось его покинуть.
Осп гавшиеся предприниматели отчаянно боролись за место на сужающемся рынке. При этом все действовали по сходной схеме. Они превратили кинотеатры в мультиплсксы, вмещавшие до десяти отдельных залов, разнообразили репертуар, пытаясь привлечь как можно больше зрительских категорий, расширяли ассортимент еды и папитков и увеличивали количество сеансов.
Попытки переломить ситуацию за счет иитенси вной эксплуатации традиционных ресурсов потеряли всякий смысл после того, как компания Bert Claeys открыла в 1988 г. свой первый «Кинепо - лис». Это был не обычный кинотеатр pi не мультиплекс, а первый в мире мегаплекс — кинокомплекс с 25 залами, способный вместить в общей сложности 7600 зрителей. Предоставив кинолюбителям принципиально новый вид услуги, «Кииеполис» в первый же год своего существования завоевал 50% бргоссельсгсого рынка кинопроката, одновременно расширив его приблизительно на 40% процентов. Сегодня слово «Кинеполис» стало нарицательным, заменив в лексиконе бельгийца слово «кино».
Чем же «Кинеполис» отличается от других кинотеатров? Типичный бельгийский мультиплекс имеет маленькие залы, рассчитанные иногда не более чем на сто зрителей, экраны размером 7x5 метров и оборудование для 35-миллиметровой кинопленки. В зале «Кинеполиса» может быть до 700 посадочных мест, а проходы между рядами кресел настолько широки, что не нужно вставать, чтобы пропустить пробирающегося к своему месту человека. Кресла в «Кинеполисе» гораздо больше обычных и каждое с собственными подлокотниками; угол наклона пола в зале гарантирует, что никто не загораживает друг другу обзор. Экраны достигают 29x10 метров; каждый из них установлен на независимом фундаменте, что препятствует передаче звуковых
13 - S72S вибраций с одного экрана на другой. Многие залы оборудованы проекционными аппаратами для 7 0-милли метровой кинопленки и новейшими акустическими системами. Bert Claeys проигнорировала бытующее в отрасли убеждение, что кинотеатры должны располагаться в центре города, в самых людных местах, и построила свой «Кинеполис» за пределами опоясывающей Брюссель окружной дороги, в 15 минутах езды от центра. Посетители оставляют свои автомобили на огромных, хорошо освещенных бесплатных парковках. Компания сознательно пошла на потерю части аудитории, предпочитающей ходить в кино пешком, ради того, чтобы решить главную проблему, отравляющую жизнь брюссельских кинолюбителей и заключающуюся в недостаточном количестве и высокой стоимости мест для парковки.
Bert Claeys имеет возможность предлагать свои уникальные услуги при стоимости билетов, не превышающей цен конкурентов, потому что концепция мегаплекса позволяет компании иметь едва ли не самые низкие издержки по отрасли. Средняя себестоимость оборудования одного посадочного места в «Ки - неполисе» равна приблизительно 70 тыс. бельгийских франков, что составляет менее половины средней стоимости посадочного киноместа в Брюсселе. За счет чего достигается такая экономия? Существенный фактор удешевления — расположение «Кинепо - лиса» за пределами города; кроме того, его размеры позволяют компании экономить на закупках, обеспечивают преимущества перед дистрибьюторами и более высокую прибыль в целом. Общий вестибюль и единая для всех 25 залов система продажи билетов сокращают издержки на персонал и накладные расходы. Вдобавок Bert Claeys очень мало тратит на рекламу, поскольку новая, более ценная услуга говорит сама за себя, и слух о ней быстро разносится.
Работая в секторе, который было принято считать непривлекательным, «Кинеполис» демонстрирует впечатляющие показатели роста и прибыли. С его появлением бельгийцы стали чаще ходить в кино; приобщились даже те, кто никогда раньше не посещали кинотеатры. Вместо того чтобы бороться с конкурентами
За целевые сегменты рынка, Bert Claeys просто вывела соперников из игры. (См. схему «Как «Кинеполис» добивается прибыльного роста».)
Почему другие участники рынка не пошли по этому пути? Как и остальные, Bert Claeys была обременена грузом мертвых капиталовложений: ей принадлежала сеть расположенных в разных городах Бельгии кинотеатров. В действительности некоторым конкурентам было бы проще, чем Bert Claeys, изыскать средства для строительства подобного метацентра. Однако большинство из них — подсознательно или явно — рассуждали примерно гак: «Рынок сокращается, а значит, не следует делать крупных инвестиций, тем более в фиксированные активы. Но мы можем улучшить показатели и превзойти наших конкурентов по каждому из ключевых направлений деятельности - Мы должны предлагать лучшие фильмы, лучшие услуги и лучше изучать рынок».
Bert Claeys руководствовалась другой стратегической логикой. Компания поставила цель предложить клиентам не лучшую, чем у конкурентов, а совершенно иную — неопровержимо более привлекательную — услугу Компания мыслила так, как если бы она впервые собиралась попробовать силы на этом рынке. Она стремилась завоевать основную массу кинозрителей за счет удовлетворения общих для большинства из них потребностей. Чтобы обеспечить их наиболее ценными услугами, Bert Claeys отказалась от традиционных представлений о том, каким должен быть кинотеатр. И все это она сделала, одновременно снижая издержки. Именно на такой логике строятся ценностные инновации.