КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

ВЫБОР ПОДХОДА К РЕАЛИЗАЦИИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Было бы ошибочным считать, что про­цесс реализации повышения конкурентоспособности предприятия представляет собой традиционную деятельность по вы­полнению стратегического плана. Процесс реализации стратегии повышения конкурентоспособности предприятия сущест­венно отличается от процесса выполнения долгосрочного плана [60].

Важно знать, что существует только один критерий эффективности стратегических измерений: успешность бизнеса и эффективность его достижения. Поэтому в современных условиях процесс реализации стратегии по сути является творче­ским процессом, который предполагает постоянный мониторинг результатов реализации стратегии и механизм ее коррекции в виде адекватности и своевременных изменений. На данном этапе происходит творческое практическое создание всех зна­чимых условий для претворения в жизнь выработанной стратегии и всех будущих стратегий. Современный процесс реализа­ции стратегии с самого первого этапа своего осуществления представляет собой процесс создания будущих конкурентных стратегий предприятия, другими словами, начало процесса реализации стратегии предприятия, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Для успешной реализации, выполнения стратегии важно учитывать следующие условия [94]:

1) на всех уровнях управления стратегия предприятия должна проводиться в виде четких стратегических указаний, ко­торые необходимо осуществлять в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений;

2) все основные моменты стратегии и особенно ее стратегические указания должны быть доведены до сведения работников предприятия [95].

Разработка и реализация стратегии является сложным делом, поэтому для ее успешного претворения в жизнь необхо­дима непрерывная оценка стратегического плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целя­ми. Процесс оценки используют в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. В целях достижения эффективности оценка должна проводиться системно и непрерывно, охватывая все уровни реализации стратегии. При оцен­ке процесса стратегического планирования рассматриваются следующие основные вопросы:

- является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями предприятия;

- предполагает ли стратегия допустимую степень риска;

- обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии;

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности;

- является ли стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия.

Процесс реализации стратегии включает в себя несколько этапов [94]:

1) определение стратегии и цели предприятия в целом;

2) оценка и, при необходимости, изменение или разработка организационной системы;

3) распределение ресурсов по разделам и подразделениям;

4) определение ключевых управленческих задач;

5) постановка задач для отдельных частей организации или внесение изменений в структуру;

6) делегирование полномочий и установление методов координации;

7) определение политики в качестве ориентира для действий;

8) определение критериев и методов измерения результатов деятельности организации;

9) создание информационной системы для обеспечения адекватных и своевременных данных оценки бизнеса;

10) разработка стиля работы предприятия;

11) оценка и определение результатов и обеспечение обратной связи.

При реализации стратегии всегда учитывается ее взаимосвязь со структурой. Акцент в этом случае делается на объедине­нии формирования структуры организации и стратегического планирования. Структура основывается на стратегии и должна обеспечивать ее эффективность.

Реализация стратегии в широком смысле представляет непрерывную циклическую деятельность, при которой одна кор­поративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой. Здесь важен выбор подхода к реализации стратегии.

На данном этапе перед менеджером стоит задача найти соответствующий подход к реализации стратегии. Бродвин и Бурджуаз [96] на основе своих исследований практики руководства ряда предприятий предложили пять основных подходов к реализации стратегии. Эти подходы начинаются от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализа­ции сформулированной стратегии, до подхода, когда необходимо подготовить таких сотрудников, которые были бы способны сами сформулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из подходов менеджер играет разные роли и использует различные методы стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз называют пять подходов так: командный, организаци­онной перемены, коллаборативный, культурный подход и кресцивный. В табл. 12 дан обзор названных подходов, каждый из которых будет подробно рассмотрен ниже [84].

Командный подход. В рамках этого подхода менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли рынка, анализ от­расли и конкурентов. После того как выбрана "наилучшая" стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обес­печения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:

12. Сравнительный анализ подходов реализаций стратегии предприятия

Факторы

Подходы

Командный

Организационные перемены

Коллаборативный

Культурный

Кресцивный

Постановка задач и целей

Диктуются сверху

Диктуются сверху

Обсуждаются группами

Внедряются в культуру

Намечаются сверху, совер­шенствуются снизу

Значение хорошего результата по от­ношению к процес­су стратегического планирования и реализации?

Хороший план оценивается на

Основании экономических критериев

Организация и структура, которые соответствуют стратегии

Приемлемый план, который

Находит поддержку в верхнем звене руководства

Армия людей,

Занятых реализацией

Разумная стратегия, которая пользуется поддержкой

Виды факторов, ко­торые используют­ся для разрешения конфликта между альтернативными стратегиями

Экономические

Экономические, политические

Экономические, политические, социальные

Экономические, социальные

Экономические, социальные, политические, поведенческие

Усилия, требую­щиеся от всей орга­низации в целом: при планировании при реализации

Слабое Неизвестно

Слабое Значительное

Значительное Слабое

Значительное Слабое

Значительное Слабое

Требовательность высшего руково­дства к обеспече­нию успеха

В высокой степени

В высокой степени

В средней степени

В низкой степени

В низкой степени

Осознание лично руководителем всех стратегических воз­можностей и угроз

В высокой степени

В высокой степени

В средней степени

В низкой степени

В низкой степени

Объем власти руко­водителя для обес­печения детального выполнения плана

Полный

Полный

Средний

Средний

Средний

1. Менеджер должен иметь в своем распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке обеспечить реализацию стратегии, либо сама стратегия должна представлять минимальную угрозу для статус-кво фирмы. Реализация такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

2. Необходимо иметь точную и своевременную информацию, среда предприятия должна быть достаточно стабильна. Если среда предприятия меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

3. Менеджер, формулирующий стратегию, должен быть свободен от субъективных предпочтений и политических влияний, иначе это скажется на содержании стратегии.

Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить мотивацию персонала, а те сотрудни­ки, которые почувствуют, что от них мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных эко­номических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

Несмотря на то, что командный подход обуславливает возникновение целого ряда проблем, его часто рекомендуют не­которые бизнес-консультанты для использования менеджерам. Его популярность объясняется следующими факторами:

1) несмотря на недостатки, этот подход позволяет менеджерам иметь ценную перспективу и направлять всю свою энер­гию на формулирование стратегии. Если разделить стратегическую задачу менеджмента на два этапа - "обдумывание" и "дей­ствие", то у менеджера сокращается число факторов, которыми ему придется заниматься одновременно;

2) такому подходу отдают предпочтение молодые менеджеры, поскольку он позволяет им иметь дело главным образом с количественными и объективными аспектами ситуации, а не с качественными и субъективными элементами поведенче­ских отношений. Подобный подход позволяет некоторым менеджерам в большей степени чувствовать свою власть, так как их решения влияют на деятельность многих сотен, а то и тысяч человек.

Подход организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход старается не заниматься непо­средственно вопросами реализации, то при использовании подхода организационной перемены (или просто подхода переме­ны) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие под­ход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления, и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более слож­ных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения. Однако подход организационных перемен имеет несколько ограничений, что может сделать его неудобным для использования на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Этот подход не помогает менеджерам четко реагировать на быстрые перемены эконо­мических условий. Он плохо применим для ситуаций, где политика и личные факторы мешают объективности людей, зани­мающихся стратегией. Так же, как и командный подход, он подвержен одинаковым мотивационным проблемам, и здесь стратегия называется методом "сверху вниз".

Этот подход может дать сбой в условиях неопределенности и перемен. Менеджер приносит в жертву стратегическую гибкость ради возможности манипулирования системами и структурами своей организации в рамках выбранной стратегии. Ряд таких систем (особенно система вознаграждения за инициативу) требует для своего формирования и внедрения длитель­ного времени. Когда экономические условия потребуют новой стратегии, станет чрезвычайно трудно изменить весь курс, которому следует организация, поскольку он был выработан и безусловно принят для поддержки теперь уже морально уста­ревшей стратегии.

Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу ме­неджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позиция­ми должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивает­ся наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возмож­ность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и со­гласия с ней.

Несмотря на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем два предыдущих подхода, он также может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации. Во-первых, принимае­мая стратегия может оказаться менее глубокой и более консервативной, чем та, что могла быть выбрана одним человеком или специальной группой. Во-вторых, усилия членов руководства могут заложить такую стратегию, которая больше учитывает ин­тересы определенного функционального направления, ш менее приемлема с точки зрения обшей стратегической перспективы. При этом процесс обсуждения и поиска решения может занять довольно длительный период, в течение которого организация упустит хорошие возможности и не сможет быстро реагировать на изменившуюся обстановку.

Основным аргументом против коллаборативного подхода является то обстоятельство, что по своей сути он вовсе не ос­нован на коллективном решении с точки зрения организации в целом, так как высшее звено руководства часто удерживает за собой централизованный контроль. В действительности данный подход сохраняет за собой искусственное различие между думающими и исполнителями, и не обеспечивает полного использования всего кадрового потенциала организации. При пра­вильном использовании этого подхода можно усилить вовлечение персонала в эффективную реализацию. Однако здесь мо­гут возникнуть политические проблемы внутри самой организации, что будет препятствовать быстрому и правильному фор­мулированию и выполнению намеченного.

Культурный подход - расширяет возможности коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основ­ной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) - от самых простых (на­пример, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка - это непосредственный контроль; управление вто­рого порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключа­ется в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

Культурный подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии.

Культурный подход лучше реализуется в организациях, обладающих достаточными ресурсами для покрытия высоких расходов на создание и сохранение такой системы ценностей. Обычно это предприятия, демонстрирующие значительный экономический рост и работающие в отраслях с высокими технологиями.

Наряду с тем, что данный подход имеет ряд преимуществ, среди которых не последнее место занимает целенаправленный энтузиазм в реализации стратегии, он также имеет некоторые ограничения. Во-первых, он подходит главным образом органи­зациям с хорошо информированными и мыслящими кадрами. Во-вторых, этот подход для своей реализации требует огром­ных затрат времени. В-третьих, он создает такое сильное чувство индивидуальности своей организации, что оно начинает мешать. Например, приход людей со стороны на верхний уровень руководства становится почти невозможным, ибо такие люди не будут восприниматься другими руководителями. В-четвертых, предприятия с чрезмерно сильной культурой часто начинают преследовать любое отклонение от норм этой культуры, не приветствуют попыток изменить что-либо и культиви­руют целостность и однородность. Чтобы воспрепятствовать таким конформистским тенденциям, на некоторых фирмах от­деляют структуры, занятые исследованиями и разработкой новой продукции, иногда размещая их на довольно большой фи­зической отдаленности от других подразделений с целью оградить их от влияния корпоративной культуры.

Кресцивный подход ("кресцивный" означает увеличивающийся, растущий). Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием и реализацией стратегии. Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

Этот подход имеет несколько отличий от других. Во-первых, в рамках данного подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т. е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, вы­полняет функции арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

Бродвин и Бурджуаз [96] рекомендуют использование кресцивного подхода для крупных, сложных, выпускающих мно­гообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирова­ния и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

Этот подход имеет несколько преимуществ. Во-первых, он предоставляет возможность среднему звену руководства формулировать эффективные стратегии и реализовывать их согласно собственным планам. Такая свобода усиливает их стремление обеспечить успешность стратегии. Во-вторых, стратегии, выбранные подчиненными и руководителями и тесно связанные с конкретными вопросами производства, вероятнее всего, будут более обоснованными и реально выполнимыми.

Однако данный подход требует наличия финансов для людей, занимающихся внедрением разумных идей без вмешатель­ства бюрократической процедуры согласований, и терпимости к неизбежным неудачам, даже если были приложены все усилия. Кроме того, в организации, которая традиционно является централизованной, со строгим подчинением сверху вниз, внедрение кресцивного подхода сопряжено со значительными трудностями, материальными затратами и длительностью. В этом подходе отсутствуют какие-либо указания на то, как менеджеры, ответственные за реализацию стратегии, должны решать эту задачу.

В целом можно сказать, что кресцивный подход наиболее пригоден для сложных организаций, работающих в отраслях экономики с высокой динамикой.

Таким образом, выбор подхода к реализации конкурентной стратегии в каждом конкретном случае будет зависеть от многих факторов внутренней и внешней среды, определяющих положение предприятия.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Что такое система учета рабочего времени и для чего она нужна?

Система учета рабочего времени – неотъемлемый атрибут любой организации. Ведь без неё невозможно грамотно управлять самым ценным ресурсом – временем. Давайте разберемся, каких видов бывают системы учета и какая подойдет именно вашей компании.

ООО «НЦСНК «Синергия Плюс»: неразрушающий контроль и диагностика профессиональными экспертами

ООО «Независимый центр сертификации неразрушающего контроля «Синергия Плюс» осуществляет свою деятельность по экспертизе промышленной безопасности с 2007 года. В структуре компании имеется специальная диагностическая лаборатория, которая укомплектована современным оборудованием. Подробнее …

Стратегия развития: разработка по стандартам EKS

Разработка стратегии развития является самым подходящим средством, чтобы избежать ошибок. Особенно это полезно для ведения бизнеса в малознакомой стране, ведь прежние уже принципы принятия решений здесь работают лишь отчасти.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.