КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИИ

Слово "стратегия" заимствовано из военной науки, произошло от греческого strаtеgоs - "искусство полководца". Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых - на­ходить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, дейст­вующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей (рис. 6), вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования предприятия на неожиданные изменения во внешней среде при­обрела большое значение [86].

СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИИ

Рис. 6. Определения стратегии предприятия

Стратегия предприятия - это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Она большей ча­стью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента, но ее реализация предусматривает участие всех уров­ней управления.

Разработать стратегию предприятия - значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориен­тируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на опре­деленном периоде, она, прежде всего, является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление дея­тельности предприятия: рост, стабилизацию, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рын­ках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей предприятия с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана - обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия предприятия состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных дейст­вий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия):

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия.

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно бу­дущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования бу­дущих проблем и возможностей. Стратегия является основой создания плана развития предприятия на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности: предприятие сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Сформулированная стратегия - это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия - это обязательство действовать определенным образом. Недостаточно иметь только стра­
тегический план, необходим набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятель­ности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать "зонтиком", под которым укрываются все управленче­ские функции.

Успех предприятия обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформули­рованная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и предприятие, разрабатывающее, стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий. Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий - вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях предприятие не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху - блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации от­ражено в табл. 8.

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внут­ренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И ВИДЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИИ

! с£.

£„ t, t, tз t, Время

Рис. 7. Базовое представление о стратегическом управлении По своей сути стратегический подход к управлению предполагает ответ на три основных вопроса, рассматриваемых да­лее [86].

1. Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).

Размещение ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких, как фонды, техно - логический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвести­рования.

8. Влияние стратегии и действий на успех организации

Действия

Стратегия

Определенная

Неопределенная

Эффективные

Успех в прошлом, и обеспечен успех в буду­щем

Успех в прошлом, успех в будущем проблемати­чен

Неэффективные

Некоторый успех в прошлом, в будущем серь­езные проблемы

Неудачи в прошлом, такой же результат ожида­ется в будущем

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффек­тивное приспособление стратегии предприятия к окружающим условиям с учетом как возможностей, так и опасностей. За­лог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям. Даже такие великие компании современности, как General Molors, IBM, Ра - пАт вынуждены вести борьбу за выживание из-за неспособности руководства приспосабливаться к происходящим измене­ниям. Эти компании опережены конкурентами, сумевшими в большей степени адаптироваться к переменам в окружающей среде [86].

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятель­ности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определя­ется способностью предприятия предложить товар или услугу, превосходящие по воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Стратегическое управление - это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организа­ции, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем коор­динации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное ме­сто отводится творчеству высшего руководства и персонала организации. На рис. 7 представлена идея стратегического управления.

Состояние

Здесь речь, прежде всего, идет о постановке целей, исходя из видения руководством предприятия своего бизнеса в оп­ределенном будущем. При этом следует посредством анализа оценить возможные изменения в окружающей среде, которы­ми можно воспользоваться для эффективного достижения целей, и те перемены, которые могут помешать предприятию в достижении своих целей. Таким образом, создается некий идеал предприятия, к которому следует стремиться (модель иде­альной ситуации).

2. Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).

Оценивая потенциальные возможности компании в части организационного потенциала (маркетингового, производст­венного, финансового, кадрового и т. п.), руководители должны определить, чего реально может добиться организация и ка­кими ресурсами она обладает для достижения намеченных целей. Такая диагностика дает представление о возможностях организации в части реализации новых целей и о том, чего не хватает для этого в организационных ресурсах. Результат по­добной диагностики - модель реальной ситуации.

3. Как перейти из состояния, в котором находится предприятие в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?

Когда поставлены цели с учетом внешних факторов и оценены потенциальные ресурсные возможности организации, нужно определить путь достижения цели. Другими словами, руководители предприятия должны как в общих чертах, так и конкретно решить, что должно быть сделано для выполнения поставленных целей. По сути, это и есть понятие стратегии как совокупности главных целей предприятия и основных способов их достижения.

Существует значительное количество вариантов достижения целей; задача стратегического управления - выбор опти­мального варианта на уровне разработки стратегии, как правило, превращающегося в конкретный план мероприятии, кото­рый должен быть выполнен в определенные сроки. В модели, представленной на рис. 7, видно, что переход предприятия из исходного состояния в желаемое (например, лидерство в отрасли по объему продаж) может происходить разными путями.

Путь "а" подразумевает быстрые и радикальные изменения в организации на первоначальном этапе стратегического управления, а затем постепенное доведение "деталей" до желаемого состояния. Путь "b" предполагает чередование ради­кальных перемен с периодом осмысливания достигнутого как стартовой площадкой для следующего рывка к намеченной цели. Путь "с" - это постепенные, острожные действия, связанные с незначительными организационными переменами, кото­рые с накоплением достаточного опыта в конце планового периода должны привести к существенным изменениям.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управле­нию:

• обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

• гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяю­щие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

• возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и при­нимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

• создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пас­сивному реагированию на изменившуюся ситуацию.

Фирма, стремящаяся стать конкурентоспособной, может избрать для достижения этой цели разные пути, но сделать вы­бор она должна обязательно. Если фирма не определилась со стратегией конкурентной борьбы, то это - нежелание выбрать способ, которым она хочет вести конкурентную борьбу. Такие фирмы оказываются в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Их доля на рынке недостаточна, они испытывают нехватку инвестиций, и таким фирмам почти гарантирована низкая норма прибыли.

Пытаясь присутствовать везде, фирма, не определившаяся со стратегией, в каждом конкретном рыночном сегменте бу­дет уступать компаниям, уже сделавшим выбор.

В настоящее время в российской экономике очень много фирм, не определившихся или неверно определившихся в вы­боре стратегии, которые могут стать (и уже становятся!) легкой добычей для конкурентов, лучше освоивших жестокую нау­ку рынка. Непоследовательные метания обнаруживших свою слабость отечественных предприятий, которые не выбрали или неверно выбрали стратегию, дополнительно осложняют их положение.

Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, пред­принимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме того, конкурентная стратегия предусматривает кратко­срочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке [87].

Компании во всем мире используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая свое место на рынке. С тех пор как руководство компании стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации компании и ры­ночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегии [88].

Центральным моментом в стратегической ориентации предприятия является выбор базовой стратегии конкуренции от­носительно определенной сферы его хозяйственной деятельности. По сути, это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество.

Конкурентная стратегия должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во - вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.

Стратегическая цель предприятия выделяет целевой рынок и, соответственно, масштаб конкуренции, что предполагает ориентацию на весь рынок или на отдельный рыночный сегмент.

Портер М. по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции [7]:

• лидерства по издержкам;

• дифференциации;

• фокусирования на издержках или дифференциации.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь не­обходимо ответить на следующие вопросы:

• какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение: внутреннему, основанному на преимуще­стве по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;

• какое легче защищать на конкретном рынке.

На эти вопросы необходимо ответить посредством анализа конкурентной ситуации, включающего исследования: клю­чевых факторов успеха (КФУ) для целевого рынка; сильных и слабых сторон своих и конкурентов по отношению к этим факторам; отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей.

Предприятие, исходя из этой информации, может определить конкурентное преимущество, в отношении которого у не­го наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализо­вать преимущества конкурентов.

К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:

• технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;

• производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество произ­водства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производст­венная гибкость;

• маркетинговые: полное использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродаж­ного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие за­траты на сбыт;

• управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта, уме­ние быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;

• прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, умение защищать интеллектуальную собственность.

При выборе стратегии лидерства по издержкам предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Оно ориентируется на широкий рынок и производит товар в большом количе­стве. При этом предприятие концентрирует внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп по­требителей, а на том, что в этих потребностях общего. В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конку­рентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель предприятия в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как ос­новы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Основой конкурентного преимущества для лидеров по издержкам являются более низкие полные издержки производст­ва по сравнению с конкурентами. Успешно действующим компаниям - лидерам по издержкам - исключительно легко удает­ся находить пути снижения издержек в своем бизнесе.

Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низки­ми полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, затем в использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи то­варов по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрес­сивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании.

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;

• исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каж­дую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движе­нии издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть про - активны в изменении деловых процессов, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствования выполнения и координации работ дают от 30 до 70% экономии вместо 5.10 %, которые получаются от несистематических дополнений и "латания дыр".

Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издерж­кам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, кон­курентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где предприятие достигло преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Как вариант стратегии лидерства по издержкам можно считать стратегию оптимальных издержек [89].

Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего чем ми­нимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повы­шенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале "качество - обслуживание - характе­ристики - внешняя привлекательность товара", и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительны­ми характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по срав­нению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае производитель имеет наилучшие (самые низкие) издержки относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных по шкале "качество - обслуживание - характеристики - привлекательность".

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам "качество - обслуживание - характеристики - привлекательность" к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ни­ми по издержкам - с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать: такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле; такие же возмож­ности товара, только дешевле, и т. д.

Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, являются умение разра­ботать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от анало­гов конкурентов (по своим возможностям), по ценам, приемлемым для покупателя. Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использо­вать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одно­временно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких из­держек или дифференциации.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупа­телям дополнительные преимущества в товаре, которые они хотят видеть, и постоянно поддерживать эти преимущества [7].

В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом - путем эффек­тивной структуры затрат - дифференциации можно добиться различными путями. Выделим три основных подхода, используе­мых в стратегии дифференциации:

1. Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продук­ции предприятия-изготовителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т. п.).

2. Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другими изделиями, взаимозаменяемость и т. п.).

3. Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль).

Дифференциация, определяющая полезность предложения, может заключаться в самой продукции, в услугах, в персо­нале, в имидже марки. По характеру направления можно выделить инновационную и маркетинговую стратегию дифферен­циации.

Инновационная стратегия дифференциации - это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурент­ных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций суще­ствующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают но­вые способы удовлетворения потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей "хай-тек", где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется инновационной стратегией.

Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличи­тельных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга по­чтой и т. д.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т. п.); торговой маркой, ко­торая создает - особенный имидж.

Стратегия дифференциации - это стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как по­требительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными това­рами.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупате­лей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами поку­пателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда существенное количество покупателей станет заинтересовано в предла­гаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей в разнооб­разных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная диффе­ренциация разрешает фирме:

• установить повышенную цену на товар/услугу;

• увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных харак­теристик товара);

• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень при­вязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновлен­ный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют три подхода к созданию покупательской ценности. Один из них состоит в том, чтобы разработать та­кие характеристики и особенности товара, которые способствуют снижению совокупных затрат покупателя по использова­нию продукции компании. Второй подход заключается в создании таких особенностей товара, чтобы повышалась результа­тивность его применения потребителем. Третий подход предполагает придание товару черт, повышающих степень удовле­творения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом.

Основой дифференциации при завоевании конкурентного преимущества является товар, характеристики которого су­щественно отличаются от характеристик товаров, производимых конкурентами.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;

• качестве изделий;

• превосходном обслуживании клиентов.

Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность. Типичные ошибки при про­ведении дифференциации:

• попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат покупателя или не увеличивает его благосос­тояния, и этот факт осознан покупателем;

• усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характери­стики товара/услуги превосходят потребности покупателя;

• попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики товара (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами);

• игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее про­ведении;

• непонимание или отсутствие знаний о том, что покупатель рассматривает в качестве ценности товара.

Стратегия фокусирования (специализации) - это типовая бизнес-стратегия, которая предполагает концентрацию на уз­ком рыночном сегменте или конкретной группе покупателей, а также специализацию на отдельной части продукции или географическом регионе.

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на уз­кую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых тре­бований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для отдельного региона. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достигнуть преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов издержки на заданной рыночной нише, иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к из­держкам (а следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стра­тегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов това­ра.

Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам - довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной товарной маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекла­ме, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но с товарной маркой производителя.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство из следующих условий:

• сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;

• сегмент имеет хороший потенциал для роста;

• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;

• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте;

• компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов и своим неза­урядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Другим важным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентные стратегии, является доля рынка, принадлежащей предприятию (фирме). В частности, Ф. Котлер, исходя из этого критерия, выделяет следующие типы конкурентной стратегии: лидера рынка, следующего за лидером, и специалиста [63]. Рассмотрим эти стратегии.

Стратегии лидера. Фирма - лидер рынка товара - занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее кон­куренты. Часто лидер представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В категорию лидеров попадают наиболее известные фирмы. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

Расширение первичного спроса. Обычно лидер - это та фирма, которая вносит наибольший вклад в развитие базового рынка. Самой естественной стратегией, выявляющей ответственность лидера, является стратегия расширения глобального спроса, направленная на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара. Мы находим здесь компоненты стратегии интенсивного роста. Расширяя, таким образом, базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Фирма, за­нятая только конкурентной борьбой, занимает скорее реактивную позицию, зависящую от действий конкурентов, а не от эволюции потребностей рынка. Очевидно, необходим баланс между этими двумя ориентациями.

Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Такие фирмы преследуют цель "мирного сосуществования" и осознанного раздела рынка. Подобное поведение, чаще всего, имеет место в ситуациях олигополии, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по це­нам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

Подобное поведение вовсе не означает, что у фирмы не может быть конкурентной стратегии. Напротив, факт владения малой долей рынка усиливает значение четких стратегических целей, адаптированных к возможностям и устремлениям фирмы. В исследовании стратегий фирм, владеющих малой долей рынка, было установлено, что они способны преодолеть трудности, связанные с их небольшой величиной, и в некоторых случаях добиваются более высоких показателей, чем доми­нирующие конкуренты.

Принято выделять четыре главные особенности стратегий эффективно действующих фирм с малой долей рынка.

1. Творческая сегментация рынка - небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше реализовывать свою специфичную компетентность или имеет больше шансов избежать столкно­вения с ведущими конкурентами.

2. Эффективное использование НИОКР - небольшие фирмы не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований; они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

3. Оставаться малыми - успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увели­чении продаж или доли рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

4. Сильный руководитель - влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и дове­дения ее до сотрудников; оно охватывает также управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия "следующего за лидером", таким образом, подразумевает не пассивное поведение ее руководителя, а, скорее, его заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовых стратегий, рассмотренных ранее, а именно со стратегией кон­центрации. Для того чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

1) обладать достаточным потенциалом прибыли;

2) иметь потенциал роста;

3) быть малопривлекательной для конкурентов;

4) соответствовать специфическим возможностям фирмы;

5) иметь устойчивый барьер входа.

Перед фирмой в поисках ниши возникает проблема, как установить критерий, на основе которого проводить специали­зацию. Такой критерий может быть связан с технической характеристикой товара, его отличительными свойствами или с любым элементом маркетингового давления.

В зависимости от типа предприятия принято также выделять свой ряд конкурентных стратегий [87].

Виолентная ("силовая") стратегия - характерна для фирм, действующих в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Фундаментальный источник силы придерживающихся ее фирм заключен в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отли­чающихся друг от друга товаров. Малые издержки в свою очередь позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и становится источником конкурентных преимуществ для фирм-виолентов. Продавая добротную (средний уровень качества) продукцию по невысоким ценам, такая компания обеспечивает себе большой запас конкурентоспособно­сти (разность между величиной потребительской ценности и ценой приобретения велика, а значит, велик и чистый выигрыш потребителя).

Сколь бы оправданными ни были обвинения промышленных гигантов в монополизме и вытекающих из него завыше­нии цен и низком качестве ширпотреба, магистральная линия рыночного поведения крупных фирм все же иная: не "дорого и плохо", а "дешево, но прилично". Поэтому потребители считают для себя выгодным приобретать их продукцию.

Нынешнее время - не лучшее для отечественных виолентов, к числу которых относится большинство крупных россий­ских промышленных предприятий. Мощное производительное оборудование - сильнейший козырь в их арсенале, но только когда оно загружено. Однако структурный кризис снизил их загрузку до недопустимого уровня. Тем не менее, именно круп­ные корпорации составляют костяк экономики нашей страны.

Патиентная (нишевая) стратегия - типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей.

Рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она ад­ресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.

Другими словами, если виоленты добиваются высокой конкурентоспособности за счет низких цен своей продукции, то патиенты делают ставку на высокую потребительскую ценность. Их девиз: "Дорого, зато как хорошо!".

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но и в сосредоточении усилий на пользующейся ограничен­ным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую оче­редь, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стан­дартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учете специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, деятельность которой целиком направлена на их изучение и удовлетворение. Здесь роли меняются: гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы - патиенты называют "хитрыми лисами" экономики.

Для отечественных фирм патиентная стратегия имеет особое значение, прежде всего, в качестве предпринимательской философии. Она призывает не бороться напрямую с ведущими корпорациями, а выискивать недоступные для них сферы деятельности. Такой подход серьезно повышает шансы слабого в соперничестве с сильным.

Вал импорта потребительских товаров (в большинстве своем изготовленных иностранными виолентами) уничтожил появившуюся в начале перестройки поросль производственных кооперативов, изготовлявших обычные товары. Вероятно, в дальнейшем в специализированные фирмы-патиенты превратятся многие наши передовые производства, в том числе быв­шие оборонные. Для этого они располагают неплохими исходными позициями: элитная рабочая сила, хорошее оборудова­ние, опыт мелкосерийного производства, а порой и уникальная продукция.

Коммутантная (соединяющая) стратегия - преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Си­ла мелкого не специализированного предприятия - в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объе­му (а нередко и кратковременных) нужд конкретного клиента. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. "Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы", - таким мог бы быть лозунг этих фирм.

По своей природе спрос всегда имеет точечное, локальное происхождение: у данного потребителя в связи с определен­ными обстоятельствами возникла потребность в том-то и том-то. Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технической возможности поставить их удовлетворение на поток создают ос­нову для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Но условия эти выполняются далеко не всегда. И тогда на сцену выступают коммутанты.

Создаваемые каждый раз для данного конкретного случая бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соедини­тельной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фир­мы очень строго придерживаются своего производственного профиля.

Дело в том, что отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно- технических заделов, т. е. всего, чем сильны другие фирмы, приводит к тому, что коммутантам (в рамках разумного) практи­чески безразлично, чем заниматься. Из-за незаметности и даже безликости деятельности коммутанты получили название "серых мышей". Фирмы-мыши, однако, имеют и свойственные только им преимущества. Им легко радикально изменять сферы коммерческой деятельности, что не способны делать другие фирмы. В свою очередь, повышенная гибкость усиливает позиции коммутантов в конкурентной борьбе. Дух свободного предпринимательства с его постоянной нацеленностью на получение прибыли и готовностью использовать ради нее любые средства проявляется в деятельности коммутантов в наибо­лее чистой и законченной форме.

Именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм. Старейшие из них начинали как производственные кооперативы, в своем развитии пережили бум компьютерной торговли, период "иномарок", поменяли еще целый ряд специализаций. Да и до настоящего времени любое изменение таможенных пошлин или сравнительной рента­бельности работы с разными товарами порождает массовую смену рода деятельности частных предприятий.

С точки зрения интересов всей экономики роль фирм-коммутантов вполне оправдана. При "здоровой" экономике они в основном концентрируются не в торговле импортными товарами, а в производстве и сфере услуг.

Эксплерентная (пионерская) стратегия - эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или ради­кальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Среди подобных фирм - перво­проходцы выпуска персональных компьютеров и ряд фирм в более прозаических отраслях.

Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это стало основанием для сравнения подобных фирм с "первыми ласточками", раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая ком­пания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Девиз эксплерентов: "Лучше и дешевле..., если получится". С общехозяйственных позиций роль подобных компаний огромна.

В современной России эксплерентов мало, хотя они везде - штучный товар. Перспективы развития этого типа предпри­ятий в стране, славящейся своим научным потенциалом, бесспорны.

Таким образом, существует набор современных конкурентных стратегий, выбор и использование которых должно ос­новываться на результатах анализа поставленных целей и экономического потенциала предприятия.

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Что такое система учета рабочего времени и для чего она нужна?

Система учета рабочего времени – неотъемлемый атрибут любой организации. Ведь без неё невозможно грамотно управлять самым ценным ресурсом – временем. Давайте разберемся, каких видов бывают системы учета и какая подойдет именно вашей компании.

ООО «НЦСНК «Синергия Плюс»: неразрушающий контроль и диагностика профессиональными экспертами

ООО «Независимый центр сертификации неразрушающего контроля «Синергия Плюс» осуществляет свою деятельность по экспертизе промышленной безопасности с 2007 года. В структуре компании имеется специальная диагностическая лаборатория, которая укомплектована современным оборудованием. Подробнее …

Стратегия развития: разработка по стандартам EKS

Разработка стратегии развития является самым подходящим средством, чтобы избежать ошибок. Особенно это полезно для ведения бизнеса в малознакомой стране, ведь прежние уже принципы принятия решений здесь работают лишь отчасти.

Как с нами связаться:

Украина:
г.Александрия
тел./факс +38 05235  77193 Бухгалтерия
+38 050 512 11 94 — гл. инженер-менеджер (продажи всего оборудования)

+38 050 457 13 30 — Рашид - продажи новинок
e-mail: msd@msd.com.ua
Схема проезда к производственному офису:
Схема проезда к МСД

Оперативная связь

Укажите свой телефон или адрес эл. почты — наш менеджер перезвонит Вам в удобное для Вас время.