КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

Механизм реализации конкурентной стратегии и оценка полученных результатов

Реализация конкурентной стратегии - это залог успешного бизнеса. Эффективность любых стратегий, проектов, про­грамм, планов определяется в сфере потребления, на конкретном рынке [60].

Оценка фактической эффективности реализации стратегии осуществляется не ее разработчиками и изготовителями но­вой продукции, а конечными потребителями. Стратегия, не обеспечивающая конкурентоспособность выпускаемой продук­ции, принесет не прибыль, а убытки, равные затратам на разработку и реализацию стратегии.

Количественные задания дерева целей стратегии в инновационных проектах оформляются в виде более подробных ме­роприятий, являющихся результатом внедрения новшеств. В конечном счете, реализация мероприятий обеспечивает дости­жение целей стратегии.

Управление проектами по разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации представля­ет собой сложную структуру, состоящую из множества компонентов [60, 100, 101]:

• изучение динамики изменения потребностей в данном виде товара на конкретных рынках (функция стратегического маркетинга);

• прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и организации (функция стратегического маркетин­га);

• структуризация целей и заданий стратегии повышения конкурентоспособности организации (функция стратегического менеджмента);

• разработка инновационных и инвестиционных проектов по реализации заданий стратегии (функция инновационного менеджмента);

• оценка и управление рисками инвестирования;

• организация финансирования проектов;

• организация комплексного обеспечения инновационных и инвестиционных проектов:

• разработка принципов и методов диагностики, прогнозирования, планирования и формулирования целей, заданий и мероприятий инновационных и инвестиционных проектов;

• организация инновационной деятельности по реализации целей, заданий и мероприятий проектов;

• формирование коллектива по разработке и реализации проектов;

• разработка организационной структуры коллектива, ее взаимосвязей с внешней средой;

• мониторинг и контроль объемов, качества, затрат ресурсов и сроков выполнения заданий (мероприятий) проектов;

• координация работы ответственных исполнителей, исполнителей и соисполнителей выполнения заданий (мероприя­тий) проектов стратегии;

• оперативное регулирование (корректировка, уточнение, изменение) выполнения заданий проектов;

• диагностика эффективности стратегии и стимулирование качественного, эффективного и своевременного выполне­ния заданий инновационных и инвестиционных проектов стратегии повышения конкурентоспособности организации;

• установление обратной связи с рынком, потребителями продукции и услуг (самостоятельных или сопутствующих) организации.

Перечисленные компоненты соединены в единый механизм реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации (рис. 19). Далее необходимо обеспечить стратегию ресурсами и "оживить" ее управленческими решениями.

Внешняя срепа

ІПМ

Исполнители стратегии

УР

Процессы по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации очень сложные по следующим при­чинам: во-первых, эти процессы носят инновационный характер, стратегию надо строить на новшествах и ноу-хау; во-вторых, процессы по разработке и реализации стратегии разовые, индивидуальные, эксклюзивные; в-третьих, эти процессы охватывают весь мозговой штаб организации; в-четвертых, проблемы повышения конкурентоспособности охватывают все аспекты - и про­блемы повышения качества, и проблемы ресурсосбережения, и проблемы финансов, рыночного механизма, управления пер­соналом и т. д. Поэтому важно выделить принципы организации процессов по реализации стратегии.

К принципам организации процессов по реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации необ­ходимо отнести следующие:

1) правовая и методическая регламентация процессов (с помощью законов, регламентов, стандартов, методик и т. д.);

2) построение организационной структуры организации (предприятия) по проблемно-целевому принципу, т. е. у руко­водителя крупной организации должны быть следующие заместители: главный менеджер (первый заместитель), заместитель по персоналу, главный маркетолог (по функциям стратегического и тактического маркетинга), главный инженер, коммерче­ский директор, заместитель по логистике (по закупочной и сбыточной логистике), заместитель по производству, заместитель по социальным вопросам, заместитель по продажам и сервису потребителей;

3) применение маркетингового подхода не только по отношению к внешним потребителям, но и к внутренним (отдел стратегического маркетинга разрабатывает нормативы конкурентоспособности для всех главных служб по производствен­ной цепочке, которые, в свою очередь, стремятся обеспечить отличный или конкурентоспособный "выход" своего звена, то­гда и на "выходе" организации в целом будет конкурентоспособная продукция). Этот принцип должен быть зафиксирован в Положениях;

4) обеспечение оптимальной адаптивности организации к внешней среде путем автоматизации управления и производ­ства, внутренней среды, мониторинга и диагностики внешней среды и формирования коллективов из профессионалов своего участка работы, создания продукции и технологии ее производства из легко переналаживаемых блоков и т. д.;

5) рациональное сочетание методов управления персоналом как совокупности: методов принуждения, побуждения и убеждения;

6) соблюдение руководителями принципов работы, ориентированных на повышение качества процессов, ресурсосбе­режение и повышение конкурентоспособности товаров и организации;

7) обеспечение оптимального уровня выполнения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, па­раллельности, оперативности, ритмичности и др. (принципы рационализации процессов);

8) нормативная регламентация производственных и управленческих процессов путем разработки и соблюдения норм условий и охраны труда, норм затрат труда, норм результатов труда и др.;

9) изучение психологического портрета личности (темперамента, характера, способностей, целенаправленности, ин­теллектуальности, эмоциональности, волевых качеств, общительности и др.) с целью повышения морально - психологического климата в коллективе и получения синергического эффекта;

10) научная организация труда (нормирование трудовых процессов, изучение трудового потенциала, разработка опти­мальной системы оплаты труда, ориентированной на повышение качества процессов, конкурентоспособность продукции и организации и т. д.).

Распространенными методами организации процессов являются сетевые модели, оперограммы, ленточные графики и др. [61].

Сетевое планирование и управление (СПУ) - это графоаналитический метод управления процессами создания (проек­тирования) любых систем. Сетевой график - полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ. Основными эле­ментами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком), рис. 20.

Работа - это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она харак­теризуется определенными затратами труда и времени. Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фик­тивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость начала вы­полнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

Событие - это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей ра­боты, т. е. ее результат (исключение - начальное событие) и начало последующей работы (исключение - конечное событие). Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь.

Путь от начального до конечного события называется полным. Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного - предшествующим. Подробнее эти методы описаны в специальной литературе [98, 99]. Фрагмент укрупненного комплекса работ по планированию представлен на рис. 20.

На рис. 20 обозначения означают: события (1 - получено задание на планирование с финансированием; 2 - выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации; 3 - уточнены нормативы конкурентоспо­собности планируемого объекта; 4 - выполнен прогноз основных параметров плана; 5 - выполнены работы по моделирова­нию некоторых параметров плана; 6 - выполнено экономическое обоснование плана; 7 - разработан проект плана); работы (1-2 - анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам, продолжительностью 2,5 мес.; 1-3 - уточнение нормативов конкурентоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес.; 1-4 - прогнозирование важнейших параметров плана, 3,5 мес.; 2-5 - моделирование, 3 мес.; 3-6 - анализ параметров плана, 2,5 мес.; 4-6 - экономическое обоснование плана, 4 мес.; 5-7 - согласование проекта плана, 3 мес.; 6-7 - согласование проекта плана, 2,5 мес.

Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 21).

Рис. 21. Оперограмма организации работ

На рис. 21 показано, что за работу 1 ответственным является исполнитель Г, Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является А, а остальные - соисполнители и т. д. Применение оперограмм позволяет обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей. При планировании сроков выполнения работ следует идти от конечного срока к начальному, текущему моменту. Для стыковки работ, их исполнителей и сроков выполнения применяются также ленточные графики, форма которых представлена на рис. 22.

В чем преимущества и недостатки оперограмм и ленточных графиков? Оперограммы позволяют представить в графи­ческой форме организацию выполнения работ, состыкованную по видам работ, ответственным исполнителям и исполните­лям.

На ленточном графике четко видно, что, например, за качество и сроки выполнения работы отвечает ответственный ис­полнитель Г, ему помогает исполнитель Б. Кроме того, исполнитель Д участвует в трех работах: работе 2 - как ответствен­ный исполнитель, а в работах 4 и 6 - как соисполнитель. Вместе с тем оперограммы не позволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности их выполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнения комплекса работ: сетевые модели - для оптимизации сроков и затрат ресурсов; оперограммы - для стыковки работ с ответственными исполнителями и соисполни­телями; ленточные графики - для стыковки работ, исполнителей и сроков выполнения работ.

Рис. 22. Ленточный график контроля выполнения комплекса работ Кроме рассмотренных методов, на практике применяются методы организационного моделирования: математические модели иерархических управленческих структур; графоаналитические модели организационных систем; математико - стратегические модели зависимости между техническими, организационными, экономическими и другими факторами и др.

Для успешной реализации стратегии повышения конкурентности организации необходимо осуществлять контроль, аудит и регулирование ее осуществления [60]. В организации реализации стратегии повышения конкурентоспособности организации примем, что контроль - это совокупность методов и средств оперативного учета и контроля степени выполнения целевых заданий стратегии (инновационных проектов), показателей качества работ и продукции, расхода ресурсов, соблюдения гра­фика выполнения работ. Из определения следует, что мы не будем рассматривать вопросы технического контроля, управ­ленческого учета.

Объекты контроля:

1) задания инновационных проектов или стратегии в целом;

2) качество компонентов на "входе" организации (комплектующих изделий, сырья, материалов, покупного оборудова­ния, технологической оснастки, проектно-конструкторской, технологической, экономической и управленческой документа­ции и др.), информационных, производственных и управленческих процессов в системе, качество технологического обору­дования, оснастки, качество разработанных в организации проектно-конструкторских, технологических, организационно - экономических документов и т. д., качество продукции и новшеств на "выходе" организации;

3) расходы ресурсов различного вида (в том числе финансовых) по всем проектам;

4) сроки выполнения заданий, оперограмм, календарных планов, стратегии в целом.

По месту выполнения контроль может быть:

• входным;

• операционным (сплошным или выборочным);

• промежуточным, по контролю выполнения отдельных этапов работы, заданий;

• приемочным (сдача проекта, закрытие договора, контракта и т. п.).

По уровню автоматизации контроль может быть автоматизированным на основе использования новых информацион­ных технологий, механизированным, ручным, визуальным.

По степени охвата контролируемых объектов контроль может быть комплексным по одному инновационному проекту либо по стратегии в целом, локальным по одному заданию или объекту (качество, ресурсы, сроки).

В зависимости от контрольного органа контроль может быть:

• государственным (инспекционным);

• ведомственным (министерство, головная организация);

• общественным (профсоюзы, СМИ, общественные организации);

• внутренним.

Стадии комплексного контроля:

1) мониторинг выполнения инновационных проектов и стратегии в целом;

2) комплексная диагностика параметров проектов;

3) установление отклонений от запланированных заданий;

4) прогнозирование (уточнение) стратегических ситуаций в зависимости от изменения факторов внешней среды и внутренней структуры организации;

5) подготовка предложений по регулированию или корректировке заданий и проектов;

6) корректировка паспорта стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Контроль сроков выполнения заданий, проектов, стратегии в целом может быть:

• в начале пути, начале выполнения задания или проекта (контролируется полнота, комплексность, обоснованность, юридическая надежность и т. д.);

• по мере завершения какого-либо этапа, работы, проекта;

• контроль выполнения календарного плана;

• после разработки стратегии;

• после выполнения последнего задания стратегии повышения конкурентоспособности организации.

Кроме контроля проектов и стратегии повышения конкурентоспособности организации, по инициативе ее руководства может проводиться и аудит тех же параметров, тех же объектов.

Аудит качества - систематическая и независимая экспертиза (оценка) качества реализации стратегии, которая подраз­деляется на аудиты:

• систем менеджмента качества;

• качества производственного процесса;

• качества управления:

• качества продукции:

• качества сервиса потребителей.

Аудит бывает:

1) внутренним (сотрудниками предприятия) - такой аудит называется аудитом первой стороны;

2) внешним (покупателями или потребителями, инспекцией) - аудит второй стороны;

3) независимым внешним (проводится агентством, сертифицированным на право проведения аудита, уполномоченным ISO) - аудитом третьей стороны.

Критерии для сертификационного аудита конкретной Системы качества установлены международным стандартом ISO 10011 "Руководство для проведения аудита Системы качества", который состоит из трех частей:

• ISO 10011-1 "Проведение аудита";

• ISO 10011-2 "Квалификационные критерии для аудиторов. Системы качества";

• ISO 10011-3 "Управление программами аудита". Аудит может проводиться индивидуально или командой аудито­ров, но в любом случае аудитор должен:

1) не иметь прямой ответственности в сфере, которая будет инспектироваться, ибо беспристрастным и независимым аудитором не может быть исполнитель или руководитель инспекционной сферы; для внутренней инспекционной проверки аудиторами, как правило, являются либо сотрудники отдела обеспечения качества, совмещающие инспекционную проверку со своей основной работой, либо освобожденные только для аудиторской работы сотрудники (в основном в крупных компа­ниях), либо приглашаемые для проведения инспекционной проверки внешние аудиторы;

2) иметь законченную подготовку в необходимой степени, гарантирующей его компетентность и мастерство, требуе­мые для проведения аудитов. Например, в Италии такой организацией является 8ІСЕМ, в России - Госстандарт России. По­сле сертификации аудиторы заносятся в официальный список аудиторов;

3) обладать надлежащими специальными и руководящими способностями.

Требования, предъявляемые к аудиторам, для каждой страны могут отличаться от приведенных в международном стан­дарте ISO 10011. Эти отличия могут быть только в сторону ужесточения, если страна приняла стандарт ISO 9000. Так, в со­ответствии с ISO 10011 руководителем группы аудиторов может быть сертифицированный специалист в области аудита Системы качества, проведший не менее пяти проверок, а в соответствии с итальянским стандартом - не менее десяти.

Для получения звания аудитора в России необходимо:

• иметь высшее образование в конкретной области, которая будет в дальнейшем им инспектироваться;

• пройти обучение правилам аудита в течение примерно трех месяцев;

• пройти четыре-пять стажировок по аудиту;

• после этого сдать экзамены в Госстандарте России, подав личное заявление руководителю Центрального органа сис­темы сертификации экспертов Госстандарта.

Получение сертификата на соответствие Системы качества стандарту ISO 9000:2000 не означает, что продукция серти­фицированного предприятия выпускается ею с необходимым для потребителя уровнем качества и обеспечивает сертифици­рованному предприятию успех в конкурентной борьбе и на длительный период. Необходимо постоянно (как того требует TQM) работать над повышением качества управления, продукции, услуг и т. п. Остановка чревата ускоренным откатом на­зад, снижением конкурентоспособности всех объектов.

Регулирование хода реализации стратегии повышения - конкурентоспособности организации - общая функция управ­ления реализацией стратегии, направленная на ее адаптацию к изменениям во внешней среде и во внутренней структуре ор­ганизации.

Задачи регулирования хода реализации стратегии:

• мониторинг изменений во внешней среде (политическая обстановка, тенденции научно-технического прогресса в стране и мире, законодательство, налоговая и таможенная система, экология, конкуренция и т. д.);

• мониторинг изменений во внутренней структуре организации (миссия, потенциал, организационная структура и культура, инновационная политика, конкурентоспособность и т. д.);

• комплексная диагностика организации - анализ, оценка. нахождение ее слабых мест и конкурентных преимуществ в правовой, технологической, экономической, социальной, управленческой деятельности, подготовка предложений по ослаб­лению слабых мест и усилению конкурентных преимуществ;

• анализ результатов оперативного контроля хода реализации проектов и стратегии в целом;

• технико-экономическое обоснование предложений по изменению параметров проектов и стратегии в целом;

• внесение изменений в проекты и стратегию повышения конкурентоспособности организации.

Одним из важнейших вопросов эффективной реализации стратегии является стимулирование выполнения заданий тре­буемого объема, качества, в установленные сроки, без превышения запланированных затрат. Из перечисленных критериев приоритетным является качество как важнейший фактор конкурентоспособности. Интересны рекомендации Э. Деминга в области стимулирования труда:

1) награждать перспективные решения, а не сиюминутные;

2) награждать тех, кто берет на себя риск, а не тех, кто его избегает;

3) награждать творческую работу, а не слепое подчинение;

4) награждать за результат работы, а не за объем;

5) награждать упрощение, а не бесполезные осложнения;

6) награждать качество, а не быструю работу;

7) награждать тех, кто работает друг с другом, а не против друг друга.

Таким образом, одной из важнейших функций управления реализации следует считать оперативное регулирование, за которым должны быть закреплены задачи мониторинга изменений во внешней среде и внутренней структуре системы, ком­плексной значимости системы, анализа результатов оперативного контроля, обновления и внесения изменений в стратегию повышения конкурентоспособности предприятия.

На этапе оценки результатов реализации стратегии менеджер должен четко представлять уровень стратегической пере­мены, которою необходимо достигнуть. Кроме того, выполнив анализ организационной структуры и культуры, он получил понятие о тех факторах как вне, так и внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии. Выбран подход реализации стратегии, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные стороны предприятия и преодолевать, обходить или сводить к минимуму его проблемы. На этом этапе стоит задача выполнить стратегию и оценить полученные результаты. Для успешной реализации стратегии необходимы четыре основных типа навыков исполнения (рис. 23) [87].

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности управлять своим поведением и поведени­ем других для достижения цели. В зависимости от уровня стратегической перемены, необходимой для реализации стратегии, менеджерам нужно оказывать влияние на других людей, как в своей организации, так и за ее пределами. Тот, кто обладает импатией, т. е. способностью ощущать, как себя чувствуют другие, и имеет хорошие навыки заключения сделок, является лучшим реализатором.

Рис. 23. Четыре основных навыков исполнения

Навыки распределения отражают способность менеджера эффективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры избегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших инвестиций ресурсов.

Навыки отслеживания заключаются в эффективном использовании информации для корректировки любых проблем, возникающих в процессе реализации стратегии. Хорошие реализаторы имеют у себя эффективную систему обратной связи для анализа процесса реализации стратегии и возникающих проблем.

Организационные навыки связаны со способностью, создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые, по при­чине взаимного расположения, симпатии или какой-либо другой привязанности окажут помощь всеми своими силами. Дру­гими словами, хорошие реализаторы способны использовать неформальные организации для обеспечения результативного выполнения задачи.

Таким образом, реализация стратегии часто требует таких менеджеров, которые обладают специфическими навыками, необходимыми для преодоления препятствий и обеспечения выполнения поставленных задач. В рамках всего процесса реа­лизации стратегии менеджеры должны постоянно оценивать, насколько успешно идет этот процесс и в какой степени стра­тегия соответствует целям организации.