КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЯ

ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Главным условием повышения конкурентоспособности персонала, товара и услуги, организации, города, отрасли и дру­гих объектов является обеспечение конкурентоспособности образования [60]. Образование и наука находятся в основании системы обеспечения конкурентоспособности различных объектов (рис. 9). Конкурентоспособность образования и науки, качество управления во внешней среде организации являются основополагающими, определяющими конкурентоспособ­ность как внешних, так и внутренних факторов, а также конкурентоспособность товаров (если конструкторская документа­ция на продукцию поступает извне).

Взаимосвязь факторов отображена на рис. 9.

Комплексная диагностика внешних и внутренних факторов конкурентоспособности товаров и организации позволяет найти конкурентные преимущества организации и формировать для их реализации портфели новшеств и инноваций. В сово­купности выполнение этой работы позволит повысить конкурентоспособность каждого товара на каждом рынке и организа­ции в целом. Повышение конкурентоспособности организации позволит увеличить массу прибыли для жизнеобеспечения общества (через налоги) и самой организации.

Нами ранее отмечалось, что конкурентоспособность интегрирует все технические, экономические, управленческие и другие аспекты деятельности организации. При этом конкурентоспособность организации является условием получения ею прибыли. В свою очередь, условием обеспечения конкурентоспособности организации является обеспечение конкуренто­способности выпускаемых ею товаров и выполняемых услуг. Упрощенную логическую цепочку увеличения прибыли орга­низации можно представить в виде рис. 10.

Рис. 10. Упрощенная логическая цепочка увеличения прибыли организации

Направления повышения конкурентоспособности предприятия для структуризации целей можно подразделить на две группы:

1) обеспечивающие процессы по повышению конкурентоспособности товаров (повышение качества управления, со­вершенствование связей с внешней средой, стратегический маркетинг, совершенствование инновационной деятельности организации и т. д.);

2) по повышению качества товаров и сервиса их потребителей (табл. 11).

По каждому направлению повышения конкурентоспособности организации должно разрабатываться дерево целей, на последнем уровне которого должны быть мероприятия по достижению целей (заданий) из конкретных инновационных про­ектов.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, необходимо не только модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение опреде­лить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов и правил, которым должны следовать все их работники.

Например, "Тойота" - законодательница мод в автомобильном бизнесе благодаря высокой надежности своих малолит­ражек. Лозунг фирмы: ""Тойота" - автомобили без дефектов!" [87].

В целом можно выделить четыре основных уровня, или степени, конкурентоспособности предприятия.

Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы давать продукцию, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Они настолько уверены в совершенстве конструкции или техническом уровне своей продукции, в явных пре­имуществах ее по сравнению с изделиями конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга, что готовы осчастливить покупателя, лишь поставляя заявленные в рекламе товары. Любые дополнительные улучшения на про­изводстве или в управлении считаются излишеством.

Хотя такой подход достаточно наивен, он может принести предприятию успех, если оно сумеет найти на рынке нишу, которая убережет от немедленной конкуренции. Как только предприятие или фирма начнет расти, увеличивать масштабы своего производства, может случиться следующее: предприятие перерастет нишу рынка, на которую первоначально работа­ло, и вступит в конкуренцию на другом его сегменте; или первоначальная ниша разовьется в растущий рынок и станет при­влекательной для других производителей. Тут одного умения выпускать продукцию не достаточно. Нужно позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т. п.

Поэтому компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли и использовать их у себя, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие из­делия из тех же источников, что и их главные конкуренты. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отноше­ния с работниками на своем производстве. Кроме того, они стремятся пригласить к себе на работу, если понадобится, управляю­щих и специалистов, особенно инженерно-технических работников, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества без учета специфики конкретного предприятия или производства.

Некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком ба­зирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции. Перед руководством таких компаний неиз­бежно встает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их ос­новные соперники, то почему нужно обязательно придерживаться общих стандартов производства, установившихся в отрас­ли?

Те, кто находит правильные ответы, обычно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности: управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Производ­ство становится "поддерживаемым изнутри" всеми другими подразделениями организации. В данном случае успех будет целиком зависеть от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, какими сравнитель­ными преимуществами обладает не только производственная структура предприятия, но и ее система управления. Иначе говоря, успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это могут быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в принятии решений, и лучшая мотивация работников и т. п.

Производственная система в такого рода компаниях становится "поддерживаемой извне". Эффективность ее определя­ется не столько внутренними факторами, включая управленческие (например, идеальное производственное планирование или управление качеством), сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые же­сткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любой сфере производства или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные обследования, проведенные западными специалистами, однозначно показали, что в бли­жайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, про­изводственно-управленческий потенциал которых позволяет им согласованно решать ряд задач, считавшихся взаимоисклю­чающими. Это в первую очередь относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостано­вочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременно наращиванию производительности труда, к повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном сни­жении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности пер­сонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это оз­начает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые бу­дут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики, надежность - выше.

Надежным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия: во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокра­щение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характери­стик при снижении цен на выпускаемые изделия.

По существу, ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Счи­тается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях произ­водственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенкла­туры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Чтобы в более короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие западные компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях:

• комплексная автоматизация производственных процессов;

• совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технико - экономической базы;

• развитие кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника.

Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производ­ственные системы нового поколения, которые еще недавно существовали только в теории.

При совпадении общих стратегических направлений борьбы за лидерство существуют и некоторые особенности в под­ходах ведущих западных и японских компаний к тому, как обеспечить свое преимущество в экономическом соперничестве на мировом рынке. Например, специфика японского подхода состоит в том, что автоматизация и компьютеризация производ­ства не рассматриваются как самоцель и безусловная гарантия успеха. Более того, специальные и весьма настойчивые усилия предпринимаются для того, чтобы при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изде­лий резко снизить техническую и технологическую сложность их изготовления.

Чтобы обойти своих конкурентов, предполагается по-иному рассматривать приоритеты в ходе создания базовых пред­посылок для победы в конкурентной борьбе. С этой целью запланировано привести в действие по меньшей мере две "сек­ретные" пружины, которые должны обеспечить японским компаниям необходимое ускорение.

Особенностью действия первой из них является разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать любые, даже самые сложные изделия на основе стандартов, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибком и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании. Основная идея япон­ского подхода состоит в том, чтобы при общей ориентации на повышение уровня автоматизации максимально упростить и рационализировать работу производственных подразделений, благодаря тщательной подготовке производства добиться ми­нимизации числа отклонений и четко рассчитанного хода производственного процесса.

Второй "секретной" пружиной новой стратегии является создание организационно-управленческих условий для того, чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производствен­ным персоналом на уровне рабочего места, участка, цеха. В результате планируется создать механизм управления, который как бы осуществлял саморегулирование "снизу".

Чтобы реализация такого подхода стала возможной на практике, планируется наряду с автоматизацией сконцентриро­вать усилия и ресурсы на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производств.

Несколько иной подход использовали многие крупнейшие американские компании, которые для обеспечения преиму­щества в конкурентной борьбе сделали главную ставку на ускоренную широкомасштабную автоматизацию и компьютериза­цию всех видов производственных и управленческих операций [87]. Суть этого подхода состоит в том, чтобы добиться ра­ционального функционирования производственных подразделений за счет руководства "сверху", через создание адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обна­ружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на том или ином этапе производственно - сбытового цикла.

Однако уже сегодня становится ясным, что параллельное проведение полной автоматизации и информатизации, т. е. реализация на практике концепции так называемого "завода будущего", требует огромных объемов инвестиций, но далеко не всегда дает ожидаемый результат, если осуществляется изолированно, без соответствующей перестройки всего комплекса организационно-управленческих факторов, влияющих на производственно-сбытовую деятельность.

Организации нужны стратегии повышения конкурентоспособности, чтобы знать, как достичь поставленных целей и как выполнить миссию организации. Вырабатывая стратегию повышения конкурентоспособности, необходимо ответить на все вопросы, начинающиеся со слова "как": как достичь поставленных целей по производительности, как победить конкурентов, как обеспечить устойчивую конкурентоспособность, как укрепить долгосрочную деловую позицию организации, как сделать реальным стратегическое видение компании.

Стратегия нужна предприятию в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления - отделам научных исследований и разработок, снабжения, производственному отделу, отделам сбыта и маркетинга, финансовому отделу, отделу кадров и т. д. Стратегия организации в целом и ее управленческий план возникают из образа действий, которые уже инициированы, и из планов руководства, направленных на обновление дея­тельности. Стратегия формируется из множества возможных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные изменения рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, которые должны будут использовать в различное время подразделения организации.

Процесс разработки стратегии показывает, что для управления предприятием необходимо обладать опытом и знанием различных сторон управленческого плана или, иными словами, тех действий, которые позволяют определить, какую рыночную позицию предприятию следует постараться занять и в чем ее подкрепить, когда она будет достигнута.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее синтезировать все детали и эле­менты стратегии организации и затем реализовать ее в течение длительного времени.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Это обусловлено тем, как организация воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потен­циала она намеревается задействовать, каким традициям в области стратегического управления предпочитает следовать, ка­кой опыт накоплен в деле выработки и принятия стратегических решений. Реальность такова: сколько организаций - столько же и конкретных стратегий. Однако в существующей практике выработаны общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые данные стратегии вписываются.

Ранее было отмечено, что стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в дол - госрочности перспективе должно привести ее к поставленной цели.

При определении стратегии организация сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с ее положением на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти [94].

При этом внимание концентрируется на том, что организации наиболее важно и что менее важно в осуществляемой деятельности, а также на том, что организация делает и что не делает.

В сфере стратегического менеджмента известно три основных подхода к выработке стратегии поведения организации на рынке: первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства; второй - со специализацией в произ­водстве продукции; третий - с фиксацией определенного сегмента рынка и концентрацией усилии организации на выбран­ном рыночном сегменте.

Важно подчеркнуть, что особой целью стратегии является достижение максимальной синергии. При этом задача мак­симизации стратегической синергии актуальна при разработке корпоративной стратегии во всех ее аспектах - функциональ­ном, организационно-структурном, ресурсном.

Наиболее распространенными и выверенными практикой стратегиями развития бизнеса являются так называемые ба­зисные, или эталонные стратегии. Они отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением следую­щих элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли технологии.

При этом необходимо учитывать, что каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний: сущест­вующем или новом.

В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии должны быть достаточно системными. Сис­темная оценка на полноту и реалистичность может быть последним шагом в процессе принятия решения на стратегическую перспективу. Такая оценка проводится, как правило, на основе анализа стратегических факторов, содержание которого было рассмотрено выше.

Анализ внешней среды, в которой функционирует организация, а также ее внутренних ресурсов и возможностей пре­следует двоякую цель: определить возможные стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.

Обычно процедуру формулирования стратегии и выбора альтернатив составляют следующие этапы [94]:

А) оценка существующей стратегии;

Б) собственно фаза формулирования;

В) планирование риска;

Г) выбор стратегических альтернатив.