Конкурентные позиции бизнеса

Стратегия восстановления для кризисных ситуаций

Стратегии восстановления используются в том случае, когда направ­ление деятельности, которое надо сохранить и развивать, находится в кри­зисном положении; их целями являются как можно более быстрое обнару­жение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости фирмы. Первой задачей управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Является ли такое положение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения экономической конъюнктуры? Неудачно выбранной конку­рентной стратегии? Плохой реализации хорошо разработанной стратегии? Слишком большого размера долга? В данном случае необходимо опреде­лить, можно ли спасти бизнес или ситуация безнадежна. Очень важно по­нять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстанови­тельных стратегий. Наиболее распространенными причинами возникнове­ния кризисных ситуаций являются следующие:

Слишком большой размер долга;

Переоценка перспектив роста продаж;

Игнорирование отрицательного воздействия на прибыль агрессивных попыток "купить" долю рынка за счет значительного снижения цен;

Высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рацио­нально использовать производственные мощности;

Ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

Ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укреп­ления конкурентной позиции и прибыльности и неудача в разработке эф­фективных новых товаров;

Частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

Уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данных проблем и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

1. Пересмотр текущей стратегии.

2. Принятие мер для увеличения доходов.

3. Последовательное снижение издержек.

4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

5. Использование комбинации всех перечисленных действий.

Пересмотр стратегии. Если фирма терпит неудачу вследствие не­верной стратегии, то задача пересмотра стратегии может быть решена по­средством: 1) сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восста­новления позиции фирмы на рынке; 2) пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т. е. стратегий в разных областях деятельно­сти) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии; 3) слияния с другой отраслевой компанией и следования пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале; 4) сокращения числа про­дуктов и круга клиентов до уровня идеально подходящего нынешним воз­можностям фирмы. Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезно­сти кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в от­расли, основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы и ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр торговой стратегии должен быть увя­зан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличе­нию доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товаров на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Пред­принимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, ко­гда в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности и средством для восстановления прибыльности яв­ляется увеличение использования имеющихся мощностей. Наиболее быст­рым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластич­ность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях: когда несовер­шенна цепочка ценностей фирмы и ее структура издержек достаточно гиб­ка для принятия радикальных мер по их выправлению; когда неэффектив­ность действий поддается оценке и корректировке; когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута; когда фирма близка к своей точке безубыточности. "Затягивание пояса" сопровождается сокращением административных рас­ходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценно­стей фирмы не основных и низко доходных сфер деятельности, модерни­зацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения произ­водительности, а также приостановкой не основных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и со­кращения расходов по выплате процентов.

Продажа активов. Стратегии продаж активов, сокращения деятель­ности применяются в тех случаях, когда движение наличности требует особого внимания и когда наиболее приемлемыми путями генерирования наличных средств являются: 1) продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, земли, патентов, материально-производственных запасов, дочерних компаний); 2) сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа ста­рых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдален­ных рынков; сокращение услуг, предоставляемых клиентам, и т. д.). Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В таких случаях обычно освобождаются от ак­тивов, связанных с не основной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинации восстановительных стра­тегий обычно применяются в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых с их точки зрения из­менений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее реше­ния комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению — это действия с высокой степе­нью риска, которые часто заканчиваются провалом. Исследование 64 ком­паний показало, что попытки восстановления не принесли успеха боль­шинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У дру­гих нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необ­ходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризую­щихся жестокой борьбой за долю рынка. Конкуренты, имеющие лучшие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменениям в управлении, прежде чем будет оконча­тельно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фир­мы и ее прибыльность.

Рассмотрим один из вариантов управление конкурентоспособно­стью предприятий при их выводе из кризисного состояния [14].

Механизм вывода предприятия из кризисного состояния путем управ­ления его конкурентоспособностью показан в виде алгоритма (рис 4.6). Он представляет собой упорядоченную последовательность действий пред­приятия, стремящегося выйти из кризисного состояния, путем достижения следующих целей :

• изменения функционирования хозяйственно-экономических меха­низмов,

• изменения процедур и критериев принятия управленческих решений,

•эффективного использования вновь открывающихся возможностей

Управления,

Диагност ика причин несост оят ельност и предприят ия. Рн ={Ро, Рт, Ри }, где Ро - общие, Рт - т иповые, Ри - индиви­дуальные причины.

2

Анализ крит ериев выбора мет одов финансового оздоров­ления предприят ия : Сн={К1, К2, К3 }, где К, - первая группа крит ериев, выт екающая из законодат ельст ва о банкрот - ст ве, К2 - вт орая группа, характ еризующая эффект ив - ност ь управления предприят ием, К3 - т рет ья группа, ха­ракт еризующая производст венный и рыночный пот енциал.

3

Выбор мет ода финансового оздоровления предприят ия : Мозд ={М,, М2, М3 }, где М1 - операт ивные мет оды, М2 - дол­госрочные мет оды оздоровления, М3 - долгосочные ин­вест иционные мет оды. (К=К1)=>М1 ; (К=К2)=>М2 ; (К=К3)=>М3 .

4

Моделирование конкурент ной среды предприят ия :

1. Ст рат егическое моделирование работ ы с т овар - ным рынком.

2. Ст рат егическое моделирование эффект ивност и - управления конкурент оспособност ью т овара.

3. Ст рат егическое моделирование эффект ивност и управления конкурент оспособност ью предприят ия.

4. Ранжирование факт оров, способст вующих развит ию предприят ия с определением благоприят ных факт оров V.

5

Ст рат егическое моделирование развит ия предприя - т ия в конкурент ной среде :

1. Разработ ка ст рат егий Sr возможного развит ия пред­прият ия, исходя из выбранного мет ода финансового оздоровления предприят ия М :

Sr={Sr}(j=1, 2, ..., b ) |(M, v М2 v Мз )&V;

2. Планирование реинжиниринга бизнес-процессов для сформированных ст рат егий Sr ант икризисного разви­т ия предприят ия, исходя из факт оров повышения конкурент оспособност и.

Выбор опт имальной ст рат егии развит ия предприят ия по результ ат ам экспресс-анализа эффект ивност и программ реинжиниринга. = S I (Z => max) & Qjj

• формирования и реализации стратегических и тактических решений, адекватных новым условиям,

•активного хозяйственного маневрирования в пределах правовых норм.

В условиях рыночной экономики вывод из кризисного состояния и последующее стабильное развитие возможны только в том случае, когда обеспечивается возможность управления не только внутренними, но и внешними по отношению к предприятию факторами.

Для этого менеджер по антикризисному управлению должен обладать соответствующей информацией, иметь соответствующие информационные технологии для ее обработки и анализа, иметь отработанную систему при­нятия управленческих решений. Мониторинг и прогнозирование состояния внешней среды на основе постоянно обновляющейся информации являют­ся основными средствами снижения риска.

Рассмотрим более детально операторы алгоритма (рис. 4.6.), каждый из которых представляет собой процедуру или набор процедур, реализация которых позволяет достичь поставленных целей.

Оператор 1. Диагностика причин несостоятельности предприятия осуществляется поэтапно :

□ Оценка состояния производства и реализации продукции предпола­гает анализ структуры товарной номенклатуры и динамики ее изменения. Неудовлетворительное значение этих показателей является следствием плохого маркетинга и сбытовой политики, а также низкой конкурентоспо­собности товара и предприятия в целом.

□ Оценка обеспеченности производственными ресурсами производит­ся на основе анализа динамики персонала, заработной платы и производи­тельности труда; структуры внеоборотных активов с анализом их износа и фондоотдачи; структуры оборотных активов с анализом оборачиваемости и запасов готовой продукции. Причиной отклонения от требуемых значе­ний этих показателей является дополнительная нагрузка в виде незавер­шенного производства и строительства, избыточные запасы готовой про­дукции и убыточность производства всей или части товарной номенклату­ры.

□ Анализ финансовых результатов по прибыльности от реализации и хозяйственной деятельности, по динамике и структуре балансовой прибы­ли.

□ Анализ финансового состояния с определением структуры имущест­ва и источников его формирования, показателей финансовой устойчивости и финансового состояния, вытекающих из законодательства о банкротстве. Типовыми причинами неудовлетворительного состояния этих показателей являются рост просроченных обязательств и низкая ликвидность имущест­ва.

□ Оценка эффективности финансово-экономической деятельности с определение показателей рентабельности активов, собственных средств и продукции. Основной причиной отклонений по этим показателям является неудовлетворительный финансовый менеджмент.

В целом, причины попадания предприятий в кризисное состояние об­разуют следующее множество :

Рн {^ь Ри }

Ро - общие причины (нестабильное политическое и экономическое по­ложение, неотработанность и нестабильность налоговой политики, высо­кий уровень инфляции и др.);

Рт - типовые причины (неудовлетворительный финансовый менедж­мент, неконкурентоспособная продукция, общий учет затрат на производ­ство различной номенклатуры продукции, который не позволяет выделить нерентабельную ее часть, неэффективное управление имущественным комплексом предприятия и др.);

Ри - индивидуальные причины (неудовлетворительное состояние мар­кетинговой и сбытовой деятельности, неправильный выбор рыночного сегмента или ниши, неправильные арендные отношения и др.).

По результатам диагностики определяется, какие причины несостоя­тельности наиболее свойственны рассматриваемому предприятию.

Оператор 2. Из показателей финансово-экономического состояния образуются группы критериев для последующего определения методов экономического оздоровления предприятия, соответствующие вышеприве­денным причинам. Группы критериев образуют множество:

Gn ={Ко, Кт, Ки },

Где Ко - группа критериев, вытекающая из законодательства о бан­кротстве,

Кт - группа критериев, характеризующая эффективность управления производством,

Кт - группа критериев, характеризующая производственный и рыноч­ный потенциал.

Каждой из трех групп критериев поставлены в соответствие комплек­сы локальных показателей:

1-я группа критериев: Определяется показателями, характеризующи­ми внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодатель­ства о банкротстве. Это коэффициенты текущей ликвидности, обеспечен­ности собственными средствами и коэффициент тяжести просроченных обязательств.

2- Я группа критериев: Определяется показателями, характеризующи­ми эффективность управления предприятием. К ним относятся рентабель­ность продукции, активов, собственного капитала и наличие убытков.

3- Я группа критериев: Показатели, характеризующие производствен­ный и рыночный потенциал. Это показатели состояния и использования производственных ресурсов, состояния и реализации продукции.

3 оператор. Выбор метода финансового оздоровления предприятия. Методы финансового оздоровления Мозд ={М1, М2, М3} зависят от того, какая группа соответствующих критериев в наибольшей степени подходит к рассматриваемому предприятию.

Если предприятию свойственна 1-я группа критериев К1, то выбира­ются оперативные методы восстановления платежеспособности М1, вклю­чающие : регулирование величины незавершенного производства, пере­оформление краткосрочной задолженности в долгосрочную, совершенст­вование платежного календаря, перевод низкооборотных активов в высо­кооборотные и др.

Если предприятию свойственна 2-я группа критериев К2, то выбирает­ся метод М2 проведения локальных мероприятий по улучшению финансо­вого состояния. При этом требуется обеспечить устойчивое экономическое положение предприятия в среднесрочной перспективе, которое характери­зуется стабилизацией получения выручки, обеспечением приемлемого уровня ликвидности и рентабельности продукции. Учитываются возмож­ности приостановления штрафных санкций, возможности привлечения до­полнительных внутренних источников финансирования.

Если предприятию свойственна 3-я группа критериев К3, то выбирает­ся долгосрочные методы финансового оздоровления М3, целью которых является обеспечение устойчивого финансового положения в долгосроч­ной перспективе, выражающееся в достижении оптимальной структуры баланса, обеспечении экономической устойчивости предприятия к внеш­ним неблагоприятным воздействиям. При реализации М3 необходимо при­влечение дополнительных инвестиций. Для М3 характерен активный мар­кетинг с определением прибыльных сегментов и оптимальным позициони­рованием товара, привлечение стратегических инвестиций и сменой акти­вов под продукцию. Методы финансового оздоровления М3 целесообразны для крупных предприятий с уникальными основными фондами, градообра­зующих предприятий, которые могут оказать значительное влияние на со­циальный и экономический климат в регионе.

Оператор 4. Моделирование конкурентной среды предприятия. Зна­чимыми факторами вывода предприятия из кризисного состояния является ограниченность ресурсов и времени на проведение реорганизации. Исходя из этого вытекает целесообразность моделирования эффективности работы с товарным рынком и управления конкурентоспособностью производимо­го товара и предприятия в системе координат : экономическая отдача (эф­фективность) от работы с рынком или от повышения конкурентоспособно­сти и инвестиции в рыночную деятельность или в повышение конкуренто­способности. Соответствующее стратегическое моделирование позволит определить наиболее эффективные точки вложения инвестиций в приве­денные направления деятельности предприятия, что будет способствовать улучшению его экономического положения с учетом имеющихся ресурсов и времени. Один из возможных вариантов стратегической матрицы эффек­тивности работы с рынком показан на рис. 4.7. Ri, R2 - R7 - это факторы перспективности работы с рынком. Их расположение по квадрантам мат­рицы зависит от экономического состояния предприятия, активности рабо­ты с рынком и параметров рынка.

R3

R4

R

Низкая средняя высокая Инвестиции в рыночную деятельность

Рис. 4.7. Моделирование эффективности работы с рынком.

Для показанного варианта матрицы ранжированный ряд благоприят­ных факторов работы с рынком имеет вид кортежа: R— <R1, R3, R2, R4>. Для приведенного варианта наиболее эффективным является фактор рабо­ты с рынком большой емкости.

Вариант стратегической матрицы моделирования эффективности управления конкурентоспособностью товара показан на рис. 4.8. Фактора­ми конкурентоспособности товара, к примеру, в данном случае отобраны :

Шс - широта потребительских и функциональных свойств товара,

Фк - уровень качества по потребительским и функциональным свойст­вам,

Ц - цена товара,

Н - степень новизны и перспективности товара,

Ск - уровень качества сервиса,

Ик - имидж товара.

Ранжированный ряд благоприятных факторов моделирования пред­ставляется кортежем : К= <Ск, Фк, Ик>. Для данного случая наиболее зна­чимым является фактор качества сервиса.

S £

Рис. 4.8. Моделирование эффективности управления конкуренто­способностью товара.

Вариант матрицы моделирования эффективностью управления конку­рентоспособностью предприятия показан на рис. 4.9.

Рис.4.9. Моделирование эффективности управления конкуренто­способностью предприятия.

Кортеж благоприятных факторов имеет вид : Е— <Е6, Е1, Е5>.

Общее множество благоприятных факторов состоит факторов эффек­тивности рынка, конкурентоспособности товара и предприятия :

V— {R1, R3, R2, R4, Ск, Фк, Ик, Еб, Е1, Е5

Эти факторы для рассмотренного случая являются переменными управления конкурентоспособностью. Путем их регулирования осуществ­ляется воздействие на экономическое состояние предприятия с целью его вывода из кризисного состояния. Зная взаимосвязи показателей экономи­ческого состояния предприятия с показателями конкурентоспособности определяются оптимальные возможности улучшения конкурентных пози­ций предприятия, которые будут способствовать быстрому выводу пред­приятия из кризисного состояния. Состав факторов управления не остается постоянным, а изменяется в зависимости состояния внешней и внутренней среды предприятия.

Оператор 5. Стратегическое моделирование развития предприятия в конкурентной среде. Следует иметь ввиду, что ресурсы внешней среды не­безграничны. Кроме того, на них претендуют другие предприятия, нахо­дящиеся в этой же среде. Поэтому существует потенциальная опасность, что предприятие не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Задача стратегического моделирования состоит в том, чтобы обеспечить такое взаимодействие фирмы с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для вывода из кри­зисного состояния, последующего нормального функционирования и раз­вития. В связи с этим для формирования и реализации эффективной стра­тегии предприятия высшее руководство должно иметь углублённое пред­ставление о внешней среде и тенденциях её развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможно­сти и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении. Стратегия антикризисного управления кроме учета фак­торов внешней и внутренней среды должна дополнительно учитывать сле­дующие ограничения :

1. Ограничение, определяемое выбранным методом финансового оздоровления Мозд. Выбранный метод оздоровления (оператор 3) учитыва­ет вид предприятия и сложность его экономического состояния.

2. Ограничение, вытекающее из моделирования конкурентной среды предприятия. Стратегическое моделирование должно осуществлять­ся с учетом благоприятных факторов развития.

Учитывая многообразие действующих факторов и их неопределен­ность, повышающих риск, разрабатывается несколько вариантов Sr страте­гий антикризисного развития :

SR = {Srj} (j— 1, 2,..., b) I (M1 V M2 V M3)&V,

Где {Srj}- множество вариантов стратегий,

M1 V M2 V M3 - ограничения по методам оздоровления,

V - ограничения, учитывающие благоприятные факторы развития,

« v » - логический знак «ИЛИ».

Необходимость множественного стратегического моделирования оп­ределяется тем, что количество показателей среды значительно, несмотря на ограничения, и имеет место рассеяние их величин. Это повышает сте­пень неопределенности, что влечет увеличение риска. При разработке не­скольких стратегий можно предусмотреть различные сочетания факторов внешней и внутренней среды и это позволит в последующем выйти на оп­тимальную стратегию. Разработка нескольких стратегий усложняет общий план вывода предприятия из кризиса, так как увеличивается объем работ.

Однако при использовании соответствующих информационных техноло­гий и прикладных компьютерных программ такое увеличение работ можно свести к минимуму.

Применительно к каждой стратегии разрабатывается план реинжирин - га бизнес-процессов. Эти планы могут отличаться друг от друга следую­щим :

□Степенью «мягкости» реинжиниринга, подразумевая под этим глу­бину реорганизации бизнес-процессов.

□Количеством реорганизуемых бизнес-процессов в разрезе каждой стратегии.

Оператор 6. Оптимальное моделирование инвестиций для реализации программ реинжиниринга [15, 16]. В зависимости от выбранного метода экономического восстановления для каждой программы реинжиниринга требуется внутреннее или внешнее инвестирование. Обеспечение доста­точности денежных средств осуществляется путем планирования поступ­ления денежных средств на предприятие, необходимых для производства и реализации продукции с учетом погашения текущих обязательств. Если из этих денежных потоков нельзя выделить средства для реорганизации, то встает вопрос о привлечении инвестиций, исходя из внутренних или внеш­них источников. Для оптимизации инвестиций под реорганизацию пред­приятия необходимо экономико-математическое моделирование. Оно по­зволяет в разработанной модели взаимоувязать наиболее значимые эконо­мические показатели предприятия с показателями финансового состояния, по которым в соответствии с законом оценивается степень несостоятель­ности предприятия.

Оператор 7. Прогнозирование результатов выполнения программ ре­инжиниринга по стратегиям развития предприятия осуществляется путем имитационного моделирования принятых к разработке бизнес-процессов. В качестве программной основы такого моделирования могут быть ис­пользованы системы интеллектуального управления G2, G2 Disgnostic Assistant, системы реинжиниринга ReThink, BatchDesign_Kit. Моделирова­ние выполняется по тем планам реинжиниринга, которые соответствуют разработанным множественным стратегиям {Srj}. Результаты имитацион­ного моделирования в виде экспресс-анализа позволят достаточно объек­тивно выбрать оптимальную программу реинжиниринга.

Оператор 8. Выбор оптимальной стратегии развития предприятия по результатам экспресс-анализа эффективности программ реинжиниринга. Критерием оптимальности стратегии является оптимизация показателей финансового состояния предприятия Zj —> max и оптимизация показателей экономической деятельности предприятия Qj^ , что в общем виде может быть записано как S^ — Srj I ( Zj —> max)& Qj^.

Таким образом для дальнейшей реализации выбирается та стратегия, результаты реинжиниринга по которой являются лучшими.

Оператор 9. Разработка практических мероприятий по реализации выбранной программы реинжиниринга. При разработке этих мероприятий в первую очередь учитывается «мягкость» реинжиниринга. «Жесткий» ре­инжиниринг может предусматривать полную реорганизацию организаци­онной структуры предприятия, что влечет за собой изменения, касающиеся всего персонала. Создаются команды по реинжинирингу для практической реализации тех процессов, которые намечены в плане реинжиниринга. «Мягкий» реинжиниринг предусматривает изменения в пределах сущест­вующих структур. Объектом разработки могут быть существующие про­цессы, которые необходимо улучшить в дополнение которым создается ограниченное количество новых бизнес-процессов, реорганизуемых на ба­зе существующих. Целью разработки практических мероприятий является определение целесообразных способов реализации планов реинжиниринга с учетом имеющихся ресурсов (материалы, финансы, персонал). Если план реинжиниринга отвечает на вопрос Что делать?, то практические меро­приятия отвечают на вопрос Как делать?.

Оператор 10. РЕализация оптимальной программы реинжиниринга. Особое внимание обращается на создание команды по реинжинирингу, от­вечающей за качество и сроки выполнения работ по реинжинирингу. В со­став команды включают экспертов по используемым технологиям, менед­жеров по качеству, менеджеров проекта, выполняющих координацию и документирование работ, ведущих специалистов по отдельным бизнес- процессам. В состав команды включаются специалисты предприятия и приглашенные лица по отдельным видам работ.

План работ по реинжинирингу предприятия оформляется в виде про­екта, возглавляемого лидером из числа руководителей высшего звена. Он наделяется полномочиями, достаточными для достижения целей проекта. Так как в составе проекта может предусматриваться реализация или улуч­шение нескольких бизнес-процессов, то по каждому из них назначается ведущий специалист. Как уже подчеркивалось выше (раздел 2.3.), коман­дам по реинжинирингу предоставляются широкие полномочия и высокая степень самостоятельности. В такой же мере повышается ответственность за конечные результаты выполнения проекта. В команде предусматривает­ся четкое распределение ролей по видам работ, для повышения их качества могут привлекаться квалифицированные эксперты. Одной из целей проек­та является получение осязаемых результатов при его реализации. После­довательная работа (step by step) по проекту должна подкрепляться кон­кретными результатами, которые показывают, что работа идет в правиль­ном направлении и будет успешно завершена.

Проекту реинжиниринга планируется свой бюджет, так как работы по проекту не могут быть выполнены на условиях самофинансирования. Не­обходимо просчитывать риски, связанные с реализацией проектов реин­жиниринга.

Оператор 11. Мониторинг результатов реализации оптимальной про­граммы реинжиниринга выполняется таким же образом, как описано в операторе 7. Используются соответствующие информационные системы, которые позволяют ускорить получение требуемых результатов с доста­точно высоким качеством. Целью проведения такого мониторинга являет­ся желание учесть два фактора :

1. Фактор доступных ресурсов.

2. Фактор времени выполнения проекта по реинжинирингу.

Фактор ресурсов определяется ситуацией на предприятии, когда по

Разным причинам те или иные ресурсы становятся недоступными для ис­пользования. Особенно болезненным является дефицит квалифицирован­ного персонала, призванного решать ключевые задачи проекта по реинжи­нирингу. Не менее болезненным является дефицит денежных средств, что может тормозить работу над проектом. Часто возникают сложности с по­лучением или освоением информационных технологий, без которых рабо­та над проектом становится малопродуктивной.

Фактор времени связан с динамикой изменений во внешней и внут­ренней среде предприятия. Наибольший интерес представляют изменения, связанные с колебанием конъюнктуры рынка. В процессе работы над про­ектом может оказаться, что часть товарной номенклатуры, на которую де­лается ставка в проекте реинжиниринга, стала малопривлекательной и уходит с рынка. Это может быть вызвано появлением новых пионерных товаров-заменителей. Может возникнуть ситуация, когда ставка на суще­ственное повышение конкурентоспособности своего товара не оправдыва­ется. Объясняется это тем, что конкуренты повысили конкурентоспособ­ность своих товаров до такого уровня, который не достижим нашему пред­приятию. Может возникать целый ряд других изменений, связанных с ди­намикой товарного рынка.

Оператор 12. Анализ результатов мониторинга плана реинжиниринга может привести к двум исходам :

1. Факторы ресурсов и времени не оказали существенного влия­ния на реализацию плана реинжиниринга. Этот план может выполняться дальше без каких-либо корректировок.

2. Факторы ресурсов и времени требуют корректировки плана реинжиниринга.

Во втором случае фатальным может быть исход, связанный с необхо­димостью отказаться от запланированной товарной номенклатуры, ориен­тироваться на которую практически невозможно по разным причинам. В этом случае возникает необходимость прекращения работ по проекту ре­инжиниринга. Конъюнктурное желание все-таки продолжить работы в этой ситуации могут привести к катастрофическим результатам.

В других случаях может возникнуть необходимость корректировки программ реинжиниринга, что выполняется специалистами.

Оператор 13. Корректировка программ реинжиниринга по результа­там анализа результатов мониторинга (оператор 12).

Оператор 14. Завершение программы реинжиниринга. При этом оп­ределяются показатели, заложенные в план контроллинга. Дается оценка выполненному проекту с документированной фиксацией всех отклонений по проекту, выявленных недостатков и замечаний. Такой статистический материал полезен при проведении проектов реинжиниринга в будущем.

Оператор 15. Оценка конкурентности бизнеса предприятия по резуль­татам выполнения программы реинжиниринга. По методике, изложенной в выше, определяются индексы привлекательности рынка, конкурентоспо­собности производимого товара и конкурентоспособности предприятия. Определяется интегральный индекс конкурентоспособности бизнеса пред­приятия, который отображается на 3-х мерной матрице. На эту же матрицу наносятся соответствующие индексы предприятий-конкурентов. На мат­рице отображены начальные (определенные до выполнения планов реин­жиниринга) и конечные значения индексов конкурентоспособности пред­приятий, что наглядно показывает не только их взаимное положение на матрице, но показывает динамику их роста. Это предоставляет обширную информацию для анализа текущего состояния, эффективности применяе­мой стратегии развития, для выработки правил поведения с предприятиями на конкурентном рынке.

Оператор 16. КОмплексная внутренняя оценка финансово - экономического состояния предприятия с определением показателей, ха­рактеризующих степень его несостоятельности. .Эта оценка производится в соответствии с известными методиками. При этом определяются соот­ветствующие показатели состояния предприятия.

Оператор 17. ВЫполняется анализ показателей финансово - экономического состояния предприятия, определенных ранее (оператор 16). Особое внимание обращается на показатели, характеризующие сте­пень несостоятельности предприятия : коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент восстановления платежеспособности, коэффициент утраты платежеспо­собности.

В целом по всему комплексу показателей делается заключение о том, достигнуты ли цели экономического оздоровления предприятия.

Оператор 18. По результатам анализа, изложенного в операторе 17, вырабатываются рекомендации по дальнейшему развитию предприятия.