Конкурентные позиции бизнеса

Потенциальные внешние угрозы

Выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержка­ми;

Рост продаж продуктов-субститутов; медленный рост рынка;

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

Дорогостоящие законодательные требования;

Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса;

Растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения; другое.

Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полно­стью учитывать сильные, слабые стороны компании и ее конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану, который не­возможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны. Как правило, менеджеры должны строить стратегию компании на том, что лучше всего получается у нее, и избегать стратегий, чей успех в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых компания слаба или ее возможности не проверены.

Главные достоинства. Одним из профессиональных секретов пер­воклассного стратегического управления является превращение ноу-хау в области технологии производства и маркетинга в ключевые достоинства, повышающие конкурентоспособность компании. Главным достоинством компании является что-то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами [12].

В действительности главными достоинствами компании могут быть:

Высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск про­дукции высокого качества; ноу-хау,

Создание и функционирование систем быстрого и четкого выполнения заказов;

Возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание; уни­кальная способность находить удачные места для розничной продажи то­варов;

Необычайные возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;

Владение в совершенстве важной технологией; глубокое понимание нужд и вкусов потребителей; их изучение и оценка новых тенденций раз-

232

Вития рынка; необычайно эффективная сбытовая система, выдающиеся способности в работе с клиентом в области новых применений продукта;

Опыт в объединении множества технологий для создания целых се­мейств новых товаров.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глу­биной технологических возможностей (технологические ноу-хау); оно за­ключается в людях (в сотрудниках компании), а не в статье активов балан­са.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определя­ется тем, что оно: 1) усиливает способность компании находить опреде­ленные рыночные возможности; 2) может обеспечить компании конку­рентное преимущество на рынке; 3) может стать основой стратегии.

Легче получить конкурентное преимущество, когда компания обла­дает главными достоинствами в сферах, важных для достижения успеха на рынке, а у ее конкурентов таких достоинств нет, и для их достижения не­обходимы как финансовые затраты, так и затраты времени. Главные дос­тоинства, таким образом, являются ценным конкурентным активом, спо­собным стать источником успеха фирмы.

Учет внешних угроз (опасностей) и возможностей

Рыночные возможности во многом определяют стратегию компании. В самом деле, менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, со­ответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльно­сти, которую каждая из них обеспечивает. В зависимости от условий от­расли возможности могут быть как многообещающими, так и бесперспек­тивными, изменяясь от очень привлекательных (абсолютно необходимо их использовать) до почти не представляющих для фирмы интереса (в самом конце списка приоритетов компании).

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы предпри­ятия — это не всегда одно и то же. Не каждое предприятие имеет доста­точно хорошие позиции, чтобы использовать все существующие в отрасли возможности: одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то могут вообще безнадежно выбыть из борьбы или огра­ничиваться более скромной ролью. Слабые и сильные стороны предпри­ятия, а также способность конкурировать позволяют ему использовать од­ни возможности лучше, чем другие. Наиболее выгодными для предприятия являются те возможности отрасли, которые являются приемлемыми для него в финансовом отношении, а также возможности отрасли, которые предприятие не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

Зачастую на благосостояние предприятия отрицательно влияют весь­ма определенные факторы внешней среды. Угрозу могут представлять: по­явление более дешевых технологий; внедрение конкурентом нового или усовершенствованного продукта; выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, иностранных конкурентов с низкими издержками; новые правила, наносящие вашей компании больший ущерб, чем другим; уязви­мость при повышении процентных ставок; возможность поглощения более крупной фирмой; неблагоприятные демографические изменения; неблаго­приятные изменения курсов иностранных валют; политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы, и т. д.

Возможности и угрозы не только влияют на положение предприятия, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соот­ветствовать положению предприятия, стратегия должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих его возможностям, и обеспе­чивать защиту от внешних угроз. Таким образом, SWOT-анализ — это не­что большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и слабых сторон предпри­ятия, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении предпри­ятия и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на сле­дующие вопросы о стратегии предприятия:

Имеет ли предприятие какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны предприятия его уязвимым в конкурентной борьбе и/или лишают ли они его возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать предприятие со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения предприятия? (Помните, что возможности, которые нельзя реализовать,— это иллюзия).

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить на­дежную защиту?

Если руководство предприятия не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению предприятия. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

Конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия?

Менеджеры предприятия часто бывают ошеломлены, когда конку­рент снижает цену до "невероятно низкого" уровня или когда на рынок выходит новая компания с очень низкими ценами. Тем не менее конкурент может и не проводить "демпинговую политику", покупая себе долю рынка или предпринимая отчаянные попытки обеспечить продажи: просто его издержки могут быть достаточно низкими.

Одним из наиболее красноречивых показателей стратегического по­ложения предприятия является конкурентоспособность его цен и издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют предприятия с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференциро­ваны, а неценовая конкуренция играет такую же роль, как и ценовая, пред­приятия вынуждены держать издержки на уровне издержек своих конку­рентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имею­щие для покупателей дополнительную ценность. Конкуренты обычно по­ставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные рас­ходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть выражены в следующих показаниях:

• В ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, куп­ленные у поставщиков;

• В технологии и возрасте оборудования. (Дело в том, что конкурен­ты обычно обновляют оборудование в разное время, а значит их предпри­ятия имеют разную технологическую производительность и разные посто­янные издержки. Обычно старое оборудование обладает меньшей произ­водительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешевое, то вполне может конкурировать по издержкам с современ­ным оборудованием);

• В производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе производства, зависящей от предпри­ятия, эффектом кривой обучения и опыта, различным уровнем оплаты тру­да, разными уровнями производительности, разными расходами на адми­нистративный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому по­добными факторами;

• В уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отрас­лях, где предприятия конкурентов находятся в разных странах);

• В затратах на маркетинг, продажу и продвижение товара, а также в расходах на рекламу;

• В издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара;

• В издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюто­ров, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю). Для того чтобы предприятие бы­ло конкурентоспособным, его издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов. В то время как определенная разница в издержках оправдана, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конку­рентов.